本記事は、年末年始のダイジェストとして、昨日話した経営デザインシートと併せて私が実務で推奨し、用いるローカルベンチマーク(よく「ロカベン」と呼ばれていますので、以下「ロカベン」と記載します)について、同じくダイジェストで基本的な実務面のポイントをお伝えします(後日、詳細をシリーズで解説する予定です)。
※ローカルベンチマークの概念や経営上の位置付けのポイントは、いつも通り私の姉妹編のnoteをお読みください。
ローカルベンチマーク(よく「ロカベン」と呼ばれますので、以下「ロカベン」と記載します)は、補助金申請で財務診断結果を貼り付ける場面でだけ知られている、という実態をよく見ます。
しかし、ロカベンの主戦場はそこではありません。ロカベンは、財務と非財務を一枚にして、社内外の対話を揃え、改善の優先順位を決めるための共通言語です。
本記事は「作り方(様式の説明)」ではなく、「回し方(運用設計)」に主に焦点を当てて、解説します。金融機関との対話や幹部会でも実際に使える形に落とし、「議論が始まる状態」まで持っていく実装手順を示します。
1. ロカベンは“評価表”ではなく、意思決定を前に進めるための「議事録」に近い
ロカベンには指標があり、評価にも使えます。ただし、目的は点数化ではありません。数字の裏の事実(商流・業務フロー・組織の癖・顧客の評価軸)を揃え、「次に何を変えるか」を合意することにあります。
金融機関の事業性評価でも同じです。決算書の数字だけでは、なぜそうなったか、何を変えれば改善するか、が見えません。ロカベンで論点を揃えておくと、対話が感想ではなく構造になりやすい、という利点があります(必ずそうなると断定するのではなく、そのようなケースが多い、という意味です)。
2. 最短90分で形にする： ロカベン実装の標準手順
⓪Step0： 目的を1行で決める(5分)
【例】
・「来期の投資判断(設備/IT/採用)の優先順位を決める」
・「金融機関との対話で、改善計画の筋を通す」
・「幹部会で、問題を個人攻撃にせず構造化する」
目的が決まると、深掘りすべき論点(商流か、工程か、人材か、回収条件か)が自然な形で定まります。
①Step1： 財務は「精密診断」より「推移の把握」
まずは決算書の3期推移を並べ、観点として次を見ます(指標名は資料で表記揺れがあるため、ここでは観点として示します)。
・収益性： 粗利率、営業利益率(どこで利益が削れているか)
・生産性： 1人当たり付加価値、労働分配(人で詰まっていないか)
・安全性： 自己資本、流動性(倒れない体力があるか)
・返済能力： 借入負担、資金繰り余力(投資の持久力はあるか)
・成長性： 売上/粗利の伸び、リピート比率(伸びの質はどうか)
このStepでやることは「原因を当てる」ことではなく、「何が変化したか」を確定することです。変化が確定したら、次のStep2で原因仮説を立てます。
②Step2： 非財務の6つの視点を「粗く」埋める
ロカベンは、非財務の視点を通じて、財務の変化と原因を接続します。ここでは、完璧に埋めるより、論点を出すことが目的です。
・経営者(意思決定・強み・こだわり・課題認識)
・事業(顧客・価値・競合・差別化)
・組織/内部管理(体制・採用育成・標準化・管理の仕組み)
・外部環境(市場・制度・地域・供給制約)
・商流(誰が意思決定者か、何が評価軸か、粗利はどこで決まるか)
・業務フロー(見積→受注→提供→検収→回収。どこで滞留するか)
この6つを「浅く広く」埋めるだけでも、財務の変化の仮説が立ちやすくなります。
③Step3： 商流・業務フローを1枚で描く
ロカベンが現場で効くかどうかは、ここにかかっていることが多いです。難しく考えず、次を箇条書きで十分です。
・顧客は誰か(セグメント3つ)
・意思決定者は誰か(社長、部長、現場責任者、家族など)
・評価軸は何か(価格、品質、納期、安心、説明力)
・粗利の決定点はどこか(値付け、値引き、外注、手戻り)
・滞留点はどこか(見積待ち、段取り、検収、回収)
④Step4： 強み3つ/課題3つを“理由付き”で確定
ここでのコツは、課題を「施策案」ではなく、「原因」で書くことです。
・強み： なぜ強いのか(再現条件は何か)
・課題： なぜ起きるのか(構造は何か)
⑤Step5： 次の打ち手を「1つ」だけ決める
施策は増やすより、絞って集中する方が成果に結び付きやすいです。まずは1つだけでも決めて、次回の会議で検証します。
3. 粗利率が落ちた場合の「ロカベン的」分解
ここで、ありがちな例を1つだけ示します。粗利率が落ちた場合、ロカベンは次のように分解します。
- 財務の変化： 粗利率が3期で下落している(事実)
- 原因仮説(商流)： 値引きが増えた/単価が下がった/案件構成が変わった
- 原因仮説(業務フロー)： 見積精度が低い/仕様変更の管理が弱い/手戻りが増えた
- 原因仮説(組織)： 標準がなく属人化/教育が追いつかない/現場と営業が分断
- 打ち手(絞る)： 例) 見積の標準化とチェックリスト導入に集中
- 検証指標： 見積リードタイム、値引率、手戻り回数、粗利率の推移
重要なのは、「とにかく売上を伸ばす」ではなく、「粗利が削れる構造」を特定し、最小の打ち手に絞ることです。
4. ヒアリング質問例(経営者・現場・顧客)： 「答え」より「仮説」を作る質問
ロカベンの価値は正解を当てることではなく、仮説を作り、検証可能にすることです。以下は、実務で使いやすい質問例です。もちろん質問への回答は、現段階でわかる範囲で大丈夫です。
4-1. 経営者への質問(意思決定のクセを掴む)
・3年後、どの顧客に、何の価値で、どんな状態を作りたいですか。
・直近1年で「やめたこと」は何ですか。「やめられなかったこと」は何ですか。
・一番儲かる仕事と、一番疲れる仕事は何ですか。違いはどこですか。
・値引きが発生する典型パターンは何ですか。
・採用/育成で詰まっているのは、募集・選考・教育・定着のどこですか。
・金融機関に最も誤解されやすい点は何ですか(説明の難所の把握)。
4-2. 現場への質問(数字の裏の工程を掘る)
・手戻りが発生する工程はどこですか。原因は、情報不足/段取り/技能/仕様変更のどれに該当しますか。
・1日の中で“待ち時間”が最も長いのはどこですか。
・標準化されている作業と、属人化している作業はどこですか。
・事故・ミスが起きる前兆は何ですか。誰が最初に気づきますか。
・顧客から褒められる/叱られるポイントは何ですか。
・「この工程が詰まると後工程が全滅する」というボトルネックはどこですか。
4-3. 顧客への質問(評価軸を言語化する)
・当社を選んだ理由は何でしたか(価格以外も含めて)。
・発注前に不安だった点は何ですか。最終的に何が決め手でしたか。
・期待と違った点があるとすれば何ですか。
・次回も依頼するとしたら、何が改善されていると嬉しいですか。
・他社比較で「絶対に譲れない」評価軸は何ですか(品質/納期/説明/安心/相性)。
5. 幹部会・金融機関で「回る」運用ルールへ(作って終わりにしない)
ロカベンは「点」ではなく、「線」で効くツールです。運用ルールがなければ、診断表で止まってしまいます。
5-1. 幹部会での最小運用(毎月30分)
- 冒頭5分： ロカベンの強み/課題を読み合わせ(感想は禁止、事実のみ)
- 次の15分： 課題1つに絞って原因を深掘り(商流・フローに戻す)
- 最後10分： 次月までの打ち手1つと、検証指標(KPI)を決める
この運用で重要なのは、「課題を列挙しない」「打ち手を増やさない」「KPIを必ず置く」の3点です。そして、忖度や感想ではなく、事実を話し合うことです。誰かを責める、といったことも行わない運用が、解決策の抽出と後々の改善に繋がります。
5-2. 金融機関との対話での使い方(面談前に準備)
財務の変化(推移) → 原因仮説(非財務) → 打ち手 → KPI → 体制/資金手当
この順で説明できると、対話が整理されやすいです。繰り返しますが、制度は手段で、主役は経営の意思決定と実行です。補助金や融資の話に入る前に、まずこの筋を揃えることが、結果的に最短距離になるケースが多いです。
6. 経営デザインシートとの接続： 「未来」と「現状」の差分を施策に落とす
ロカベンは現状の把握、経営デザインシートは未来の設計です。両方が揃うと、施策が「思いつき」から「差分の解消」になります。
- 未来(経営デザインシート)： 何を実現したいか(価値・活動・資源)
- 現状(ロカベン)： 何が足りないか/どこが詰まっているか
- 差分： 何を変えるべきか(活動/資源/順番)
この差分を起点に、補助金や融資を位置付けると、「手段のための計画」になりにくくなります。各種補助金に係る事業計画書を作成する時も、作成前にまずロカベンと経営デザインシートで棚卸をしておくと、精度が非常に深まります。
なぜなら、どの事業計画書でも、①自社の概要、②SWOT分析、③抱えている課題や限界、今後取り組みたいこと、④解決するための新たな取り組み、⑤具体的な商品・サービス(内容・市場性・競合との差別化など)、⑥必要な設備投資・経費等の予算、⑦実行スケジュール・実施体制、⑧数値計画と根拠、⑨新たな取り組みによる効果、といった項目は共通しており、ロカベンと経営デザインシートの内容に基づいて、事業計画書の精度を高めながらスムーズに作成することが可能になるからです。
7. よくある失敗と是正策(ダイジェスト)
- 失敗： 指標の良し悪しで終わる
是正： 推移を見る。原因を商流・フローで言語化する。 - 失敗： 課題が多くて施策が増える
是正： 施策は絞って集中。まず1つだけ。 - 失敗： ロカベンを年1回作るだけ
是正： 月次または四半期で1箇所更新し、進捗を確認する。
6. そのまま使える「ロカベン1枚」テンプレート(記入欄)
会議で回すためには、アウトプットを1枚に固定すると運用が安定します。以下を、そのまま貼って埋めるだけで、ロカベンが「議論の起点」になります。
【A. 財務(3期推移で変化を一言で)】
・粗利率の推移： (上がった/下がった)
→ 理由・仮説：
・営業利益率の推移： (上がった/下がった)
→ 理由・仮説：
・運転資金の推移(回収・在庫・仕掛)： (増えた/減った)
→ 理由・仮説：
・借入/返済負担の推移： (増えた/減った)
→ 理由・仮説：
【B. 商流(3行)】
・顧客セグメント(最大3つ)：
・意思決定者：
・評価軸(価格/品質/納期/安心/説明 等)：
・粗利の決定点(値付け/値引き/外注/手戻り 等)：
【C. 業務フロー(滞留点を1つ)】
・見積→受注→提供→検収→回収 のうち、止まる工程：
・止まる理由(情報/段取り/技能/仕様変更/回収条件)：
【D. 強み・課題(理由付き)】
・強み1： (理由)
・強み2： (理由)
・強み3： (理由)
・課題1： (原因)
・課題2： (原因)
・課題3： (原因)
【E. 次の打ち手(1つだけ)】
・やること：
・やらないこと：
・担当/期限：
・検証指標(KPI)：
このテンプレートは「完璧に埋める」ためのものではありません。空欄が出る場所が、次に意思決定すべき論点です。また、これらへの回答は、まずはできる範囲、思いつく範囲で全然構いません。繰り返しながら発見したり、認定支援機関など専門家にも助言をもらったりして、気付くこともあります。まずはできる範囲からでも手を動かすことが最も重要です。
7. 金融機関面談での説明例(2分スクリプト)
面談では、長い説明より「順番」が重要です。2分で筋を通すなら、例えば、次の型が使えます。
- 「直近3期で変化したのは、◯◯です(例： 粗利率が下落)。」
- 「原因は、商流/業務フロー上の◯◯にあると見ています(例： 見積精度と手戻り)。」
- 「そこで、打ち手は◯◯に絞ります(例： 見積標準化とチェックリスト)。」
- 「検証は、◯◯で見ます(例： 値引率、手戻り回数、粗利率推移)。」
- 「体制は◯◯、資金手当は◯◯です。」
この型にロカベンの1枚を添えるだけで、対話の入口が整いやすいです(当然、個社事情により深掘りは変わります)。
8. よくある反発への対処(社内で回すための現実解)
ロカベンを会議に入れると、最初は次の反発が起きがちです。
- 「忙しいのに資料が増える」
- 「また管理が増える」
- 「結局、社長の気分で決まる」
ここで大切なのは、ロカベンを“管理資料”にしないことです。運用ルールは次の3つに絞ると回りやすいです。
- 議論は課題を1つに絞る
- 打ち手は1つに絞る
- KPIを1つ置く
この3つの要素を守ることができれば、会議は軽くなります。ロカベンは「会議を重くする資料」ではなく、「会議を軽くする見取り図」として機能しやすくなります。
9. まとめ： ロカベンは「貼り付ける資料」ではなく、「回す仕組み」にして初めて効くロカベンは、単なる補助金で貼り付けるための財務診断表ではありません。
財務と非財務を一枚にし、社内外の対話を揃えて、改善の優先順位を決めるための重要な「見取り図」であり、活用しないのはもったいないです。
まずは本記事の手順で、粗く形にしてみてください。空欄が出た場所は、次に意思決定すべき論点です。制度は手段で、主役は経営の意思決定と実装。この原則のもと、ロカベンを「会議で回る形」に落とすことが、結果的に補助金や融資の話も通りやすくする近道になり得ます。
私は補助金を目的化せずに、経営の意思決定と実装を支える伴走型支援で、ロカベンと経営デザインシートから事業計画・資金調達・採用まで一貫して整理することをサポートします。
これらを踏まえてロカベン・経営デザインシートの活用に関してご相談をご希望の方は、こちらのお問い合わせフォームよりお申込みください。
※対象：原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名程度から応相談)の法人様とさせて頂いております。特に、ロカベンは決算数値の比較のため2期以上の決算期を終えることや、人件費に関する指標も出てくるため、2期以上決算を終えて、従業員(雇用関係があり、業務委託は除く)がいなければ有効性が確保しづらいから、という事情があります。他の記事で私がいつも上述の法人様をサポート対象としているのも、このためですので、ご了承ください。