０．はじめに
note記事(補論5日目)では、建設業の経営OS実装の中核を、現金OS・原価OS・連鎖OSの3つに据えて解説しました。資材が2〜3割高騰し、ナフサ関連やユニットバスのような資材が必要なときに手に入らず、再開発や各地の工事に中断・見直しが入る。
こうした圧力が、3つの中核OSを同時に直撃する。そして、社長の最重要の関心は目下の資金繰りをどう乗り切るかにある。これが、note記事で示した認識です。
本ブログ(実務編)では、その認識を踏まえ、いま建設業の社長が目下の危機を乗り切るために、何から、どう着手すればよいかを、実務手順として具体的に整理します。
特にすでに資材高騰や工事中断の影響を受けて資金繰りが逼迫している社長に向けて、まず何から手をつけるべきかを、現金OSの資金繰り可視化を起点に、原価OS・連鎖OSへと展開する形で示します。
経営OS体系の全体を、いま一度に構築する余裕は今ないかもしれません。だからこそ、目下の生存に最も効く一手から着手する。その順序を、本ブログで明確にします。
１．まず着手すべきは、現金OS:資金繰りの可視化
いま資金繰りが逼迫している、あるいはその兆候を感じている社長が、まず着手すべきは、現金OSの資金繰りの可視化です。これは、経営OS体系の中で、目下の生存に最も直結する一手です。
資金繰りの可視化とは、いま手元にいくらあり、今後3ヶ月で、どの案件からいつ入金があり、どの支払いがいつ発生するかを、一覧にして見えるようにすることです。
具体的な着手手順は、以下の通りです。
第一に、今後3ヶ月の入金予定を、案件ごとに洗い出します。どの工事がいつ完成し、いつ入金されるか。出来高払いの案件は、いつ、いくらの出来高が認められ、いつ入金されるか。前払金がある案件は、その時期と金額。これらを、案件ごとに、入金時期と金額で一覧にします。
第二に、今後3ヶ月の支払予定を、項目ごとに洗い出します。材料費の支払い、外注費の支払い、労務費(給与)、経費、借入金の返済、税金の支払い。これらを、支払時期と金額で一覧にします。特に、資材高騰の影響で、当初の見込みよりも材料費の支払いが膨らんでいないか、注意して確認します。
第三に、月ごとに、入金と支払いを突き合わせ、月末の手元資金残高がどう推移するかを予測します。ある月の支払いが入金を上回って、手元資金がマイナスに近づくような月がないか。これが、資金ショートの危険を示す、最も重要なサインです。
この資金繰りの見通しが見えれば、目下打てる手が見えてきます。手元資金がマイナスに近づく月が見えたら、その前に、入金を早める交渉(発注者への出来高払いの前倒し依頼など)、支払いを遅らせる交渉(仕入先への支払いサイトの延長依頼など)、そして、金融機関への早めの相談という、具体的な対策に動けます。
ここで重要なのは、資金繰りの逼迫は、見えていれば対策が打てるが、見えていなければ突然やってくるという点です。資材高騰で材料費の支払いが膨らみ、工事中断で入金が遅れる。これらが重なったとき、資金繰り表がなければ、社長は資金ショートの直前まで、その危険に気づけません。気づいたときには、金融機関に相談する時間も、対策を打つ時間も残されていない。資金繰りの可視化は、この最悪の事態を防ぐための最初の一手です。
なお、資金繰り表は、完璧なものを一度に作る必要はありません。まずは主要な案件と主要な支払いだけでも、3ヶ月先まで見える形にする。そこから、徐々に精度を上げていけばよいのです。大切なのは、精緻さよりも、まず見えるようにすることです。
実務上、ここで一つ注意すべき点があります。それは、利益と資金繰りは別物だということです。会計上は黒字でも、資金繰りは行き詰まることがあります。これが、建設業で特に怖い黒字倒産です。たとえば、ある工事が完成して利益が出ていても、その工事代金の入金が3ヶ月先で、その間に次の工事の材料費や外注費を先行して払わなければならないなら、手元資金は不足します。決算書上の利益ばかりを見て安心していると、資金繰りの行き詰まりに気づけません。だからこそ、利益とは別に、資金の出入りそのものを時系列で追う資金繰り表が必要なのです。建設業のように立替期間が長く、案件ごとに入金時期がばらつく業種では、この利益と資金の乖離が大きくなりやすく、資金繰り表の重要性が一段と高まります。
２．現金OSと連動させる原価OS:案件別の採算を、工期の途中で把握する
資金繰りの可視化(現金OS)に着手したら、次に連動させるのが、原価OSによる案件別の採算把握です。
なぜ連動させる必要があるのか。それは資金繰りの逼迫の多くが、案件採算の悪化から来るからです。資材が2〜3割高騰すればその案件の材料費が膨らみ、採算が悪化する。採算が悪化した案件は、立て替える資金が増え、回収できる利益が減る。これが、資金繰りを圧迫します。つまり、案件別の採算を把握することは、資金繰りの悪化の原因を、案件単位で突き止めることでもあるのです。
具体的な着手手順は、以下の通りです。
第一に、いま進行中の各案件について着工時の見積もり(実行予算)と、現時点での実際の原価の発生状況を、突き合わせます。着工時に、材料費・外注費・労務費・経費を、いくらと見込んでいたか。現時点で、それぞれ実際にいくら発生しているか。この対比により、どの案件で、どの費目が、見込みを超えて膨らんでいるかが見えます。
第二に、特に資材高騰の影響を、案件ごとに確認します。着工時の見積もりで想定していた資材価格と、実際に調達した(又はこれから調達する)資材価格の差を把握します。2〜3割の高騰があれば、その分、案件の採算が悪化しています。この悪化幅を、案件毎に数値で把握します。
第三に、各案件の完成時の採算を予測します。現時点までの原価の発生状況と、残りの工事に必要な原価の見込みから、完成時に、その案件が黒字なのか赤字なのか、粗利率が何パーセントになりそうかを予測します。
この案件別の採算把握により、見えてくることがあります。それは、どの案件が、資金繰りを圧迫している元凶かということです。資材高騰で赤字に転落しかけている案件、立替額が大きく膨らんでいる案件。これらを特定できれば、その案件について追加工事の価格交渉、設計変更に伴う増額の請求、資材調達先の見直しといった採算を改善する手を打てます。
ここで、note記事でも触れた数値指標が役立ちます。案件別の粗利乖離率(着工時の見積もり粗利と、現時点の見込み粗利の差)を案件毎に把握していきます。乖離率が大きい案件、すなわち、見込みより採算が悪化している案件を、早期に発見し、対策を打つ。この数値による管理が、感覚に頼らない採算防衛を可能にします。
そして、この原価OSは、現金OSと連動します。案件別の採算悪化が分かれば、それが資金繰りにどう跳ね返るかも見えます。赤字案件の立替額が、いつ、いくら資金繰りを圧迫するか。この結果を現金OSの資金繰り表に反映することで、資金繰りの予測精度が上がります。原価OSと現金OSを連動させて初めて、採算悪化と資金繰り逼迫の関係が、一つの絵として見えるのです。
３．連鎖OS:資材確保と受注選別で、これ以上の悪化を防ぐ
現金OS(資金繰りの可視化)と原価OS(案件別採算の把握)で、目下の状況を見えるようにしたら、次は連鎖OSで、これ以上の悪化を防ぐ手を打ちます。連鎖OSの実務は、資材の確保と、受注の選別の二つに分かれます。
①資材の確保
資材が必要なときに手に入らない、納期が長期化する、という供給不安の中では、資材の確保が、工事を進められるかどうかを左右します。具体的な実務として、進行中及び受注予定の案件について、必要な資材の調達状況を確認します。特に、供給不安のある資材(ナフサ関連の製品、ユニットバスのような住宅設備など)を使う案件は、その資材が、いつ、確実に調達できるかを、早めに確認します。調達の見込みが立たない資材があれば、その案件の工程を見直すか、代替資材を検討するか、あるいは発注者と工期の調整を行う必要があります。
また、資材価格の変動に備え、調達先との関係を見直します。特定の調達先に依存していると、その調達先の価格高騰や供給停止の影響を、まともに受けます。可能な範囲で、調達先を複数確保し、価格と供給の安定性を高めることが、連鎖OSの実務です。
ただし、調達先を増やせば管理の手間やコストも増えるという、トレードオフの関係にあるため、主要な資材から優先的に取り組みます。
②受注の選別
これが、連鎖OSの実務の核心であり、これ以上の資金繰り悪化を防ぐ、最も重要な経営判断です。
いまの建設業では案件を受注すればするほど儲かる、という時代ではありません。資材価格の変動リスクを織り込まずに固定価格で受注すれば、着工後の資材高騰で採算が崩れ、その負担を自社が抱えます。資材が確保できる見込みのないような案件を受注すれば、工事が止まり、工期遅延と信用失墜を招きます。自社の資金力を超える規模の案件を受注すれば、立替資金が不足し、資金繰りが破綻します。
そこで、受注の選別の実務として、引き合いのある案件を、以下の観点で評価します。
第一に、採算性です。その案件が資材価格の高騰を織り込んだとしても、適正な利益を確保できるか。見積もりの段階で、現在の資材価格を反映し、さらに今後の変動リスクを織り込んだ採算を試算します。
第二に、資材の確保見込みです。その案件に必要な資材が、確実に、適正な価格で調達できる見込みがあるか。供給不安のある資材を多用する案件は、慎重に判断します。
第三に、資金負担です。その案件を受注した場合、完成までにはどれだけの立替資金が必要か。それが、自社の資金力で耐えられる範囲か、現金OSの資金繰り表と照らし合わせて判断します。
第四に、契約条件です。資材価格の変動を、発注者と分担できる契約条件(価格スライド条項など)を設定できるか。前払金や出来高払いで、立替負担を軽減できるのか。固定価格で全リスクを自社が負う契約なら、慎重に判断します。
これらの観点で、採算性が高く、資材確保の見込みがあり、資金負担に耐えられ、契約条件が適正な案件を、優先的に受注する。逆に、採算が薄く、資材確保に不安があり、資金負担が重く、契約条件が不利な案件は、受注を見送るか、条件の交渉を行ったうえで判断する。
受注を断ることは、目の前の売上を逃すことであり、勇気が要ります。長年付き合いのある発注者からの依頼を断れば、今後の関係に影響するかもしれない。しかし、採算の合わない案件、資金繰りを破綻させかねない案件を抱え込むことは、会社全体を危険にさらします。受注を断る勇気を持つことが、結果として、会社全体の採算と資金繰りを守る。これは規模を拡大するための成長戦略ではなく、生き残るための生存戦略です。
ここで、受注を断る以外の選択肢として契約条件の交渉も重要な実務です。特に、資材価格の変動リスクを発注者と分担する、価格スライド条項の活用が考えられます。これは、契約後に資材価格が一定以上変動した場合、その分を請負金額に反映できるようにする条項です。固定価格で全リスクを自社が負うのではなく、資材高騰のリスクを発注者と分担することで、着工後の資材高騰による採算崩壊を防げます。
すべての発注者が、この条項に応じるわけではありませんが、特に公共工事では、資材価格の変動に対応する仕組みが設けられている場合があり、それを適切に活用することが、採算防衛につながります。民間工事でも、資材高騰が社会的に認知されているいまは、価格スライドや、資材価格の上昇分の別途精算について、交渉の余地が、以前より広がっています。受注を断るか受けるかの二択ではなく、条件交渉によって受注可能な形に変えられないか、という視点も、連鎖OSの実務に含まれます。
４．人が来ない前提で、限られた人員で耐える体制を組む
ここまでの現金OS・原価OS・連鎖OSが、目下の危機を乗り切るために必要な、中核の実務です。これに加えて、建設業がいまの環境で耐えるために、もう一つ重要な実務があります。それは、限られた人員で回る体制を組むことです。
ここで、出発点に置くべき現実があります。それは、中小建設業にはそもそも人が来にくいという構造的な現実です。知名度や処遇で大手に劣後する中小建設業が、採用のPRや工夫を重ねても、人材確保が容易に好転するわけではありません(もちろん、これらの努力は必要であり、やらなくてよいというわけではありませんが)。この現実を直視せずに、「どう人を採用するか」を出発点に置くと、努力が実りにくく、かえって消耗します。
そこで、人が来ない前提に立った、現実的な実務を考えます。
第一に、限られた人員、経験の浅い人員でも、業務が回る体制を組むことです。仕事のできる人材が潤沢に採用できることを前提にせず、いまいる人員で何とか回せる仕組みを作る。具体的には、業務の標準化(誰がやっても同じ手順で進められるようにする)、属人性の排除(特定の人にしかできない業務を減らす)、省力化投資(AIOS)による、人に依存しない仕組みづくりです。
ここでの省力化投資は攻めの生産性向上というより、人が来ない中で限られた人員でも耐えるための、守りの省力化です。施工管理アプリによる情報共有の効率化、ICT建機による省力化など、限られた人員でも業務が回る仕組みを支える投資です。ただし、省力化投資は、対象となる作業量や稼働率を踏まえて判断する必要があります。作業量が乏しいのに高価な設備を導入すれば、減価償却費が原価を押し上げ、かえって資金繰りを圧迫します。自社の実態に即した、無理のない範囲の投資に留めることが大切です。
第二に、限られた人員で回せる範囲に、受注量を絞ることです。これは、前述の連鎖OSの受注選別と連動します。人手が足りないのに無理に多くの案件を受注すれば対応しきれず、工期遅延や品質低下を招きます。また、近年適用された時間外労働の上限規制の中で限られた人員に過度な長時間労働を強いることは法令違反のリスクにもなります。自社の人員で、無理なく、法令を守って対応できる受注量に絞ることが、現実的な対応です。
そしてこの段階を耐え抜き、現金OS・原価OS・連鎖OSを動かして、企業として儲かる状態を作る。儲かるようになり、地元での知名度が上がってくれば、結果として、以前よりは優秀な人材が応募してくるようになるかもしれません。その段階になり初めて、成長・拡大路線を支えるための本格的な採用・教育・ブランディングへの投資が、意味を持ち始めます。
つまり、人材確保は、経営努力の出発点ではなく、経営改善の結果として後からついてくる、という順序です。これは、採用やブランディングが重要でない、という意味ではありません。それらが効くのは儲かって知名度が上がった段階であり、その段階に至るまでは、まず人が来ない前提で限られた人員で耐える体制を組むことが先決だ、ということです。
５．法令対応・安全管理を、現場運営に組み込む
目下の危機を乗り切る実務の最後に、法令対応・安全管理の論点を加えておきます。
これは、下支えのルールOSの実務です。
資材高騰、資金繰りの逼迫、人手不足という圧力の中では、法令対応や安全管理が後回しにされがちです。しかし、これらを怠れば、行政処分・営業停止・労働災害という、経営の根幹を揺るがす事態に至ります。目下の危機を乗り切ろうとするあまり法令違反や労働災害を起こせば、会社そのものが立ち行かなくなります。
具体的な実務として、近年適用された時間外労働の上限規制を守れる工期と人員配置になっているか、労働安全衛生法に基づく安全管理が現場で徹底されているか、建設業法に基づく施工体制台帳の整備や技術者の配置が適切に行われているかを、定期的に確認します。
特に中小建設業では、これらの法令対応・安全管理を、経営者自身が、資金繰り・現場管理・受注交渉と兼務で担っていることが多くあります。資材の高騰と資金繰りに頭を悩ませながら、同時に法令対応まで手が回らないというのが現実でしょう。
だからこそ、これらを経営者個人の頑張りに依存するのではなく、組織の仕組みとして回る形に、少しずつでも移していくことが必要です。
安全管理は、コストや制約ではなく、経営の安定基盤です。無事故を継続することは、発注者からの信用を高め、優良な協力会社からも選ばれる元請けになることにつながります。目下の危機の中でも、安全管理だけは、優先順位を下げてはならない領域です。
６．伴走型支援が必要な理由と、まとめ
ここまで、いまの建設業が目下の危機を乗り切るための実務を現金OS(資金繰りの可視化)を起点に、原価OS(案件別採算)、連鎖OS(資材確保と受注選別)、そして人が来ない前提での体制づくり、法令対応・安全管理という順序で整理しました。
これらの実務は、一つひとつは、社長が着手できるものです。しかし、資材高騰・供給不安・資金繰り逼迫という危機の渦中で、日々の現場対応に追われながら、これらすべてを独力で、かつ連動させて回すことは、極めて困難です。
特に、現金OS・原価OS・連鎖OSを連動させて見ること、すなわち、資金繰りの逼迫が、どの案件の採算悪化から来ていて、それが資材高騰や受注判断とどう関わっているかを、一つの絵として把握することは、建設業の事業構造と経営判断の枠組みの両方を理解していなければ、難しい作業です。
私が認定経営革新等支援機関として、建設業の経営OS実装を伴走型支援する場合、まず社長とともに現金OSの資金繰りの可視化から着手します。3ヶ月先のキャッシュフローを見えるようにし、資金ショートの危険を早期に察知できる状態を作る。次に、原価OSで案件別の採算を把握し、資金繰り悪化の元凶となっている案件を特定する。そして、連鎖OSで、資材確保と受注選別の判断を支える。この一連の流れを、社長の認知負荷を肩代わりしながら、一緒に構築していきます。
加えて、受注選別という難しい判断を社長一人に背負わせないことも伴走の役割です。採算の合わない案件を断る判断は、頭では正しいと分かっていても、長年の取引関係や、目の前の売上を思うと容易ではありません。この判断を案件別の採算・資金負担・リスクという、客観的な数値に基づいて、社長とともに下す。判断の責任を分担できることが、社長の心理的な負担を軽減します。
いま、建設業は、資材高騰・供給不安・工事中断という、かつてない厳しい環境に直面しています。多くの中小建設業の社長が、目下の資金繰りに頭を悩ませ、生死の縁に立たされています。
しかし、これらの圧力は現金OS・原価OS・連鎖OSを連動させた経営OS体系によって、見えるようにし、対策を打てる対象に変えることができます。まず、資金繰りを可視化する。次に、案件別の採算を把握する。そして、資材を確保し、受注を選別する。この順序で着手すれば、目下の危機を乗り切る道が見えてきます。
目下の危機を乗り切ることに、社長一人で立ち向かう必要はありません。建設業の事業構造に精通した伴走者と組むことで、限られた時間と資源を、最も効く一手に集中できます。
本ブログで挙げた実務に、自社と重なる部分があると感じられた経営者の方は、ぜひ、お問合せフォームよりご連絡ください。設立3年以上・従業員10名以上の法人を対象に、認定経営革新等支援機関として、社長の経営全体を見る伴走者として、お受けしております。
明日(補論6日目)は、卸・小売業編です。製造業や建設業がモノを作る・建てるという業種だったのに対し、卸・小売業はモノを仕入れて売る業種であり、在庫を抱える資金負担、薄い粗利の管理、仕入れと物流の連鎖が、経営OS実装の中核になります。建設業と同じく、現金OS・原価OS・連鎖OSが中核となる業種を、引き続き解説します。
本日もお読みいただき、ありがとうございました。