ローカルベンチマークや経営デザインシートを単に「書類」として作るだけでは、会社は良くなりません。制度もツールも手段です。主役は、経営者の意思決定と実行です。
本記事は、会社を人体として捉えるモデルを、年末年始に実際に回せる「診断手順」に落とし込みます。補助金を目的化せず、経営と企業の成長の観点から補助金を位置付ける、という当社の立場もここで明確にします。
なお、会社を人体に例える概念につきましては、私の姉妹編のnoteをご覧ください。
補助金は資金面での支援で例えるなら輸血のようなものであり、根本的な診断でも治療でもありません。診断は企業が行い、治療計画(事業計画)を作り、実行し、検証する。その結果として補助金や融資を使う、という順番が筋です。
0. ゴールとルール(最初に決める)
本記事のゴールは、90分で次の3点を確定することです。
1.主要な症状(不調)を1つ特定する
- 原因仮説を1つに絞る(商流・業務フロー・体制まで落とす)
- 打ち手を1つ決め、KPIを1つ置く
ルールは3つです。
- 課題を増やさない(今回は1つだけ)
- 打ち手を増やさない(今回は1つだけ)
- KPIを必ず置く(検証できない打ち手はやらない)
1. 準備物(5分)
最低限、次を用意してください。
- 直近3期の決算書、または試算表(推移が分かれば可)
- 月次の売上・粗利の推移(分かる範囲で可)
- 主要KPIがあればその推移(例: 見積リードタイム、在庫回転、回収日数など)
- 現場の声メモ(クレーム、手戻り、採用、属人化の実態)
完璧なデータは不要です。重要なのは、事実と対話で仮説を作り、検証可能にすることです。まずは手を動かしてみましょ。
2. Step1 症状チェック(10分)
まず、次の10症状から当てはまるものに印を付けます。Yesが多いほど、全身の連動に歪みがあります。
- 売上はあるのに疲弊している
- 値引きが増え、粗利が残らない
- 投資が定着せず、現場で使われない
- 会議は多いが、決まらない・動かない
- 指示が伝わらない、伝わるまでに時間がかかる
- 属人化が強い
- 採用しても定着しない、育たない
- 手戻り・クレームが増え、再発が止まらない
- 資金繰りが不安定
- 社外説明(営業・採用・金融機関)が毎回ぶれる
この時点では原因を議論しません。「症状の特定」だけで止めます。
3. Step2 部位特定(20分): 症状->部位->典型原因
次に、症状を人体の部位に対応させ、典型原因を当てに行きます。目標は何もかもではなく、「原因仮説を1つに絞る」ことです。
- 疲弊: 手足(現場)の過負荷。原因は神経(指示過多、優先順位不明)や臓器(標準化不足)にあることが多いです。
- 粗利低下: 心臓(財務)の不調。原因は商流(値付け、値引き、評価軸)や業務フロー(手戻り、検収、外注比率)にあることが多いです。
- 投資が効かない: 脳(未来と目的)と手足(現場)の断絶。KPI不在、教育不在、体制不在が典型です。
- 決まらない会議: 脳(優先順位)の弱さ、神経(情報の整理不足)の弱さが典型です。
- 伝わらない指示: 神経の断線(情報の形式がない、責任が曖昧)が典型です。
- 属人化: 臓器(組織)の弱り。標準や教育(神経の整備)が欠けています。
- 採用・定着: 臓器と免疫の問題。評価、育成、受け皿が弱いことが多いです。
- クレーム・手戻り: 免疫の弱さ。再発防止の仕組み(標準、検査、是正)が不足していることが多いです。
- 資金繰り: 心臓の問題。ただし原因は商流やフローに埋まっています。
- 説明がぶれる: 口と脳の不一致です。未来像と提供価値が言語化されていないことが多いです。
ここで、今回の診断対象を「1症状」に絞ります。たとえば「粗利が残らない」を選んだとしましょう。
2-2 90分タイムテーブル(そのまま会議で使えます)
実際に回すときは、時間配分を固定すると迷いが消えます。以下をそのまま使ってください。もちろん、課題や会議に応じて調整しても大丈夫です。
- 0:00-0:05 目的の確認(投資判断、粗利改善、採用定着など)
- 0:05-0:15 症状チェック(Yes/No)と「今回の症状1つ」の決定
- 0:15-0:35 部位特定と原因候補の絞り込み(3候補->1候補)
- 0:35-1:05 検査(財務推移3つ+商流+業務フロー)
- 1:05-1:25 原因仮説1つの確定->打ち手1つの設計
- 1:25-1:30 KPI1つと確認頻度の確定、次回日程の決定
ポイントは、議論を深めるより先に「型を回す」ことです。型が回り始めると、2回目以降に深さが出ます。
3-2 症状->部位->初手(対応表)
症状を見た瞬間に、議論の方向性を揃えるための簡易表です。会議の冒頭に置くと便利です。
- 粗利が残らない -> 心臓+商流+フロー -> 見積・仕様変更・検収のどこで粗利が削れるか特定
- 現場が疲弊 -> 手足+神経+臓器 -> 優先順位の明確化、仕事の棚卸、標準化の着手
- 伝わらない指示 -> 神経 -> 指示の形式(誰が/何を/いつまでに)を統一、責任の明確化
- 属人化 -> 臓器+神経 -> ボトルネック工程を特定し、チェックリストと教育手順を作る
- 採用が定着しない -> 臓器+免疫 -> 受け皿(育成・評価・役割)を先に設計し、採用像を絞る
- クレーム再発 -> 免疫+神経 -> 再発防止の標準(原因分類、是正、確認)を1工程から導入する
- 資金繰り不安 -> 心臓+商流+フロー -> 回収条件と運転資金の詰まり(在庫・仕掛・検収)を特定する
- 説明がぶれる -> 口+脳 -> 未来像と提供価値を1文で固定し、資料を統一する
4. Step3 検査(30分): ロカベン方式で事実を揃える(最小版)
ロカベンの本質は、数字(財務)と事実(非財務)を往復し、対話で現状認識を揃えることです。補助金に貼り付ける診断表ではありません。経営の見取り図です。
4-1 財務の検査は3つだけ(10分)
- 粗利率の推移: 3期(または12か月)で上がったか下がったか
- 営業利益率の推移: 固定費が効いているか
- 運転資金の推移: 回収条件、在庫、仕掛、検収の遅れ
単年度の良し悪しではなく、推移で変化を確定します。
4-2 非財務の検査は商流と業務フロー(15分)
- 商流: 顧客は誰か、意思決定者は誰か、評価軸は何か、粗利はどこで決まるか
- 業務フロー: 見積->受注->提供->検収->回収のどこで滞留するか
ここが描けないと、財務の変化が現場のどこで起きているかに落ちません。
4-3 ヒアリング質問(5分で最少)(5分)
- 経営者: 値引きが発生する典型パターンは何ですか。なぜ起きますか。
- 現場: 手戻りが増える工程はどこですか。原因は情報不足ですか、段取りですか。
- 顧客: 選定の決め手は何ですか。価格以外に譲れない評価軸は何ですか。
答えを集めるのではなく、原因仮説を作るために聞きます。
5. Step4 原因仮説->打ち手1つに絞る(20分)
ここが勝負です。施策を増やした瞬間に負けます。原因仮説を1つに絞り、打ち手を1つに絞ります。
例: 「粗利が残らない」の原因仮説が「見積精度が低く、値引きと手戻りが増えている」だとします。
この場合の打ち手は、次のように絞れます。
- やること: 見積の標準化(チェックリスト化)を導入し、必ずダブルチェックする
- やらないこと: 新しい施策を増やす、値上げ交渉を拙速に始める(まず見積精度を上げる)
- 担当/期限: 営業責任者が2週間でチェックリスト案を作成、現場責任者が検証、翌月から運用開始
このように「最小の打ち手」で構造を変えることを狙います。
5-2 ケーススタディ1: 「売上は伸びたのに利益が残らない」
例えば、以下のように診断してみるのもいかがでょう。
症状: 売上は伸びたが、粗利率が下がり、資金繰りが苦しい。
部位: 心臓の不調。ただし原因は商流とフローにある可能性が高い。
検査: 粗利率が3期で下落。運転資金が増加。検収が遅れ、請求が月末集中。
原因仮説: 見積時点の前提が甘く、仕様変更が多発し、手戻りと外注が増えている。
打ち手(1つ): 見積チェックリストを導入し、仕様変更は必ず「追加見積」に切り替える運用を固定。
KPI(1つ): 仕様変更の追加見積率(追加見積に切り替えた割合)。
狙い: 値上げ交渉を急ぐ前に、粗利を削る構造を止血する。
5-3 ケーススタディ2: 「採用しても育たず、できる人が疲弊する」
これも、以下のように診断してみるのもいかがでょう。
症状: 採用はできても定着せず、できる人に負荷が集中する。
部位: 臓器(組織)と神経(教育・伝達)と免疫(ルール)の複合。
検査: ボトルネック工程が属人化。新人がつまずくポイントが未定義。評価が曖昧。
原因仮説: 教え方と標準がなく、現場が都度対応になり、学習が積み上がらない。
打ち手(1つ): ボトルネック工程を1つ選び、作業手順をチェックリスト化してOJTを固定。
KPI(1つ): 新人の独り立ちまでの平均日数(またはチェックリスト完了率)。
狙い: 採用より先に「育つ仕組み」を作り、臓器の機能を回復させる。
6. Step5 KPIを1つ置く(10分): 先行指標で検証する
KPIは結果指標だけだと遅すぎます。先行指標を置きます。
上の例なら、KPIは次のいずれか1つで十分です。
- 見積リードタイム(短くしつつ品質を上げる)
- 値引率(値引きの構造が変わるか)
- 手戻り回数(工程の再発が止まるか)
KPIを決めたら、いつ誰がどこで確認するか(週次か月次か)まで決めます。
6-2 金融機関向け2分説明スクリプト(面談で使えます)
金融機関との対話では、長い説明より「順番」が重要です。次の型に沿うと、話が通りやすくなります。
- 「直近3期で変化したのは◯◯です(例: 粗利率の下落、運転資金の増加)。」
- 「原因は商流・業務フロー上の◯◯にあると見ています(例: 見積精度と仕様変更管理)。」
- 「そこで打ち手は◯◯に絞ります(例: 見積標準化と追加見積運用)。」
- 「検証は◯◯で見ます(KPIを1つ提示)。」
- 「体制と資金手当は◯◯です(担当者、期限、必要資金)。」
この順番で話せる状態を作ることが、結果として融資も補助金も通りやすくします。
6-3 補助金に接続する場合の注意(主役を逆転させない)
補助金申請では、つい「要件を満たす投資案」を先に作りたくなります。しかし、順番を逆にすると、現場で回らない投資になりがちです。
必ず、先に「症状->原因->打ち手->KPI」を固めてください。その上で、資金手当として補助金を検討する。この順番なら補助金を使っても使わなくても、経営は前に進みます。私が補助金屋ではなく、伴走型支援の専門家として経営と企業の成長の観点から補助金を位置付けるというのはこのためでもあります。制度は手段であり、主役は意思決定と実行です。
7. 30分で回す運用(翌月から): 課題1つ、打ち手1つ、KPI1つ
ロカベンも経営デザインシートも、作成して終わりにすると意味がありません。実際に回して初めて効きます。最小運用は次の通りです。
- 月1回30分、冒頭5分で事実(推移とKPI)を確認
- 次の15分で原因仮説を更新(商流・フローに戻す)
- 最後10分で打ち手を微調整(増やさない)し、担当と期限を決める
これを3か月続けるだけで、意思決定の質が変わります。
8. テンプレ(コピペ用): 1枚で診断し、動かす
以下をそのまま貼って埋めてください。空欄が出る場所が、次に意思決定すべき論点であり、解決すべき経営課題になっていきます。
【A 症状(今回1つ)】
- 症状:
【B 部位】
- 主な部位: (脳/神経/目/耳/鼻/口/心臓/臓器/手足/免疫)
- 根拠(一言):
【C 検査(事実)】
- 粗利率の推移:
- 営業利益率の推移:
- 運転資金の変化(回収・在庫・仕掛):
- 商流(顧客/意思決定者/評価軸):
- 業務フローの滞留点:
【D 原因仮説(1つ)】
- 原因仮説:
【E 打ち手(1つ)】
- やること:
- やらないこと:
- 担当/期限:
【F KPI(1つ)】
- KPI:
- 確認頻度/担当:
まとめ: 会社は人体。だから「検査->処方->検証」で回す
最後に結論です。会社は人体として捉えると、部分最適を避け、全身の連動で意思決定できます。制度は手段で、主役は経営の意思決定と実行です。重要なのは、症状を特定し、原因を絞り、打ち手を1つに決め、KPIで検証することです。
年末の90分が、来年の生存確率と成長確率を上げます。まずは本記事のテンプレを埋めてください。そこから経営は前に進みます。
なお、これらを踏まえて企業成長や課題解決のための経営の診断や伴走型支援・経営管理体制の確立などに関してご相談をご希望の方は、こちらのお問い合わせフォームよりお申込みください。
※対象：原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名程度から応相談)の法人様とさせて頂いております。