中小企業成長加速化補助金の第2回公募を題材に、連載(100億宣言の覚悟、投資の本質、賃上げ計画など)の続きとして、今日のブログ2本目は従業員数の実務に焦点を当てます。これまでの理念編や数値計画がどれだけ美しくても、ここでつまずけばすべてが水の泡です。申請の可否に関わらず、持ち帰れるのは「人的資源の鉄壁の管理」です。
結論から申し上げます。従業員数のカウントを一人でも間違えてしまえば、賃上げ要件が崩れ、最大5億円の補助金が返還対象になります。
それだけではありません。加算金付きの返還や、以降の公的支援からの排除という地獄が待っています。100億円企業を目指すという甘い夢を見ている経営者の皆さん、ここで冷や水を浴びせておきます。審査員は機械的にチェックします。あなたの本気の成長を台無しにする最大の地雷の一つが、この「従業員数」の定義と集計実務です。リスクを死守するために、泥臭く徹底しましょう。
なお、ここでの例は、多くの補助金でも共通することです。中小企業成長加速化補助金は新しい補助金なので、他の補助金の例も入っていますのでご了承願います。
なお、内容的には、「採択後の問題ではないのか？」と疑問を持たれるかもしれませんが、実は、これら後から起こり得る、問題やリスクを想定した上で、その対策や社内の体制までを計画書に盛り込めるかが、実行体制の整った計画書になるのです。
これは姉妹編のnoteでもそうですが、私は一見、直接の事業計画書に関係なさそうな、会社の事業体制や経営についてもよく解説しています。これは、計画から実行に至る、様々な角度からの工程や、経営面で考えられることを想定し、リスク管理や実行体制として整備していくことで、事業計画書の実行体制やリスク管理、根拠の箇所で具体的、実現可能な要素を盛り込めるからなのです。
１．戦略的リソース配分：100億円への「布陣」に隙はないか？
100億円企業への道は、単なる売上拡大ではなく、人的資源の最適配置が鍵です。既存事業(レガシー)と補助事業(アクセラレータ)の間で、人材をどう動的に振り分けるか。これを誤れば、賃上げ原資が生まれず、要件未達の返還リスクが爆発します。
・既存事業の効率化：補助事業で導入する最新設備やDXツールを活用し、既存ラインの人員を削減・再配置します。例えば、自動化により生産担当を10人を5人に減らし、浮いた5人を新事業の営業や技術開発に回す「玉突き人事」です。これにより、全体の生産性が向上し、賃上げの原資を確保します。
・高度人材へのシフト：単なる頭数合わせではなく、DXや最新設備を使いこなす人材を優先採用します。100億円企業は、従業員一人当たりの付加価値が鍵です。既存組織の低付加価値業務を自動化し、人材を「価値創造者」に転換しましょう。具体的には、補助事業期間24ヶ月でリスケリングプログラムを実施し、従業員のスキルアップを図るなどが考えられます。
・戦略的計画の例：売上30億円企業の場合、補助事業で新ライン導入。既存ライン人員20人→15人(自動化で5人浮き)、新ラインに10人配置(新規採用5人＋転換5人)。結果、総従業員数25人維持しつつ、生産能力1.5倍、賃上げ原資年1億円創出。これを様式2で数値化し、賃上げ率5.5%(要件4.5%超のバッファ)を死守します。
この布陣に隙があれば、従業員数の変動が、賃上げ計算を狂わせてしまいます。リスク管理として、毎四半期の人事シミュレーションを義務化しましょう。これを甘く見れば、返還の恐怖が現実になります。
【具体的な判別フロー：人的資源配分のリスクチェックフロー】
・ステップ1
既存事業のボトルネック特定(T.O.C活用)。生産性低部署をリストアップ。
・ステップ2
補助事業の人員需要算出(新設備稼働率99%目標で必要人数逆算)。
・ステップ3
転換可能な人員のスキルマッピング(社内アンケートでリスケリング候補抽出)。
・ステップ4
不足分採用計画(チャネル：ハローワーク、求人媒体、紹介)。
・ステップ5：シミュレーション(Excelで人員変動表作成、賃上げ影響試算)。
このフローを回せば、布陣の隙をある程度潰せます。
【よくある失敗パターン】
・転換計画なしで新規採用のみ→従業員数急増→給与総額で賃上げ率低下→未達返還。
・リスキリング予算未計上→転換遅れ→新事業遅延→全体計画崩壊。
２．「常時使用する従業員」という名の地雷原を解体せよ
公募要領と様式2の入力ガイドから、賃上げ要件の分母となる「常時使用する従業員」の定義は極めて厳格です。審査員が機械的に撥ねる、「カウントしてはいけない人」を一人でも入れてしまえば、実績報告時に致命傷になります。リストを徹底解体します。
【カウントしてはいけない人の詳細リスト】
- 役員(執行役員含む)：兼務役員でも役員部分は除外。例外として、従業員兼務で給与支給総額に含まれる場合のみ従業員扱い可能ですが、証明が厳しくおすすめしません。
- 代表者の家族(専従者)：青色事業専従者給与は給与総額に含められますが、従業員数分母には入れない。家族経営の落とし穴です。
- 業務委託：近年、非常に多いです。雇用関係にありませんので、対象外です。
- 派遣社員：労働者派遣法に基づく派遣労働者は完全除外。自社直接雇用のみカウント。
- 1か月以内の短期雇用：期間雇用者でも1か月超の継続雇用のみ常時使用扱い。季節労働者や試用期間短い者は要注意。
これらを分母に入れると、賃上げ率を水増しに見せかけ、実績時発覚で返還確定です。理由は明確で、賃上げ要件は自社正社員・パートの処遇改善を目的とし、一時的・外部人員は波及効果が薄いからです。また、定期的な賃金支払いや雇用契約を、担保していないからです。
【具体的な判別フロー：カウント対象者の判別フロー】
・ステップ1：全従業員リスト抽出(給与台帳・雇用保険被保険者名簿)。
・ステップ2：役員・家族フラグ付け(登記簿・戸籍確認)。
・ステップ3：派遣・短期契約チェック(契約書・派遣通知書確認)。
・ステップ4：社保・雇用保険加入状況検証(加入者＝常時使用の強力エビデンス)。
・ステップ5：業務委託者チェック(業務委託契約書→対象外)。
・ステップ6：最終リスト作成(Excelでフラグ列追加、自動除外)。
このフローを月次で回してください。
【失敗例】
・派遣20人を誤カウント→分母水増し→賃上げ率未達判定→返還
・もう一つの現場の声：家族専従者を従業員扱い→「定義違反」と指摘。
３．「就業時間換算(短時間労働者)」の計算ロジックを徹底解剖
短時間労働者(パート・アルバイト)の扱いが、従業員数のもう一つの地雷です。
公募要領と様式2ガイドに基づいて、正社員の就業時間で換算します。誤れば、分母が狂い、賃上げ率が崩壊します。
【基本ロジック】
- 正社員の1週所定労働時間(例:40時間)を基準に、パートタイム従業員の合計就業時間を換算。
- 例：正社員40時間/週、パートA 30時間、B 20時間、C 10時間→換算従業員数=(30+20+10)/40=1.5人。
- 在籍期間短い者：12ヶ月で按分(例:6ヶ月在籍→換算数×6/12)。
【給与総額への算入ルール】
- 選択指標が「給与支給総額」の場合、全員の実支給額を合計(換算不要)。
- 「1人当たり給与支給総額」の場合、換算従業員数で除算。
【実務手順】
- 給与ソフト(例:弥生給与、PCA給与)から月次就業時間エクスポート。
- Excelで集計表作成：列(社員ID、所定時間、在籍月数、換算係数)。
- エビデンス収集：タイムカード・シフト表・雇用契約書で1秒の狂いなく証明。
- 年平均計算：事業年度全期間の平均換算数を使用。
【換算シミュレーション例(従業員30人企業)】
・正社員20人(40時間/週)。
・パート10人：A～E 32時間(0.8人換算×5=4人)、F～J 20時間(0.5人換算×5=2.5人)。 ・総換算従業員数：20+4+2.5=26.5人。
・給与総額選択の場合：実支給合計1.5億円。
・1人当たり選択の場合：1.5億円/26.5人≈566万円。
・誤り例：パートを頭数で計算(30人)→分母過大→賃上げ率低下→未達リスク30%増。
【パート在籍変動ケース(入社6ヶ月)】
・換算数×0.5調整忘れ→分母過小→賃上げ率過大申告に注意。
４．賃上げ4.5％の「死守」と返還リスクの恐怖
賃上げ要件は年平均4.5%以上(全国最低賃金上昇率基準)。未達が招く返還メカニズムは冷酷です。
【返還メカニズム】
- 未達成率に応じ比例返還(例:目標5% vs 実績3%→40%返還)。
- 基準年度給与総額下回りも全額返還対象。
- 加算金(年3%程度)付きの場合あり。
・分母ミスが致命傷になる理由：従業員数過大申告→賃上げ率見かけ上達成→実績時修正で未達発覚→返還確定。
・リスクバッファ経営のススメ：審査目標4.5%ではなく、内部目標5.5%以上を設定。人員変動・業績悪化のクッション。推奨するのは、月次ダッシュボード作成です。
【リスク管理ダッシュボードのイメージ(Excelの例)】
・シート1：月次給与総額推移グラフ(目標ライン赤、実際青、バッファライン緑)。
・シート2：従業員数変動表(入退社ログ、換算自動計算、赤信号アラート)。
・シート3：賃上げ率予測(感度分析：売上±10%、人員±5%シナリオ複数)。
・アラート機能：賃上げ率4.8%未満で赤信号、メール通知設定可能。
このダッシュボードを金融機関・認定支援機関と共有して管理すれば、モニタリングの強化でリスクを減らせます。
【失敗例】
バッファなしでギリギリ計画→業績低迷で未達→全額返還＋加算金。
５．様式1への反映：採用の「蓋然性」をどう証明するか
様式1(投資計画書)の実現可能性項目で、採用計画の蓋然性を証明しないと採用・育成面で評価低下です。すなわち、「この成長加速計画・賃上げ計画は本当に実現できるのか」「この人手不足の中で、本当に人は採用できて実行できるのか」という疑問を持たれてはマイナスです。「募集すれば来る」という楽観は排除しましょう。
【証明方法例】
- 具体的な採用チャネル：ハローワーク、求人媒体、リファーラル、ヘッドハンティング、専門学校連携、など。
- 育成計画：入社後3ヶ月OJT、6ヶ月外部研修、12ヶ月資格取得支援(費用予算化)。
- エビデンス例：過去採用実績表(例：過去3年採用率80%のデータを記載)、求人票ドラフト、内定率統計、連携先の内諾書。
【記載例】
・新ライン稼働で技術者5人採用。
・チャネル：専門学校連携(過去3年採用率80%、内諾書(個人情報はマスキング))。
・育成：設備メーカー研修参加(費用予算化、スケジュール表)。
単に採用ルートを核だけでなく、「採用のエビデンスが具体的か」が分かれ目です。過去実績や内諾書などがあれば、実現可能性という点では評価されやすいです。
６．おわりに
結論から繰り返します。従業員数の実務は、100億円への布陣の土台です。一人の誤カウントが5億円を吹き飛ばします。戦略的配置、定義の厳守、換算の徹底、バッファ目標、蓋然性証明を死守してください。リスク管理の観点から申し上げますが、ここを甘く見た企業は、地獄を見ました。あなたは違いますよね。
連載は明日以降も続きます。実務の地雷を一つずつ潰しましょう。
【伴走型支援の重要性】
認定支援機関による伴走型の経営支援も極めて重要です。
投資計画そのものの妥当性検証、事業計画の精緻化、実行フェーズでのモニタリングと軌道修正。こうした継続的な支援が、100億円達成への確実性を高めます。
私は経営革新等支援機関として、「企業の本質的な成長を実現する伴走型支援」を中心としています。もしあなたが、「100億円への挑戦を、本気で考えたい」とお考えなら、ぜひ一度ご相談ください。
中小企業成長加速化補助金についてご相談をご希望の方は、こちらのお問い合わせフォームよりお申込みください。
※対象：今回は補助金の性質上、直近期の売上高が10億円以上は必須条件とさせて頂きますので、あらかじめご了承願います。