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新事業進出補助金で求められる、「新市場・高付加価値」(そして賃上げ)を実現するには、申請書のための「形だけの体制図」では足りません。

必要なのは、

(1)意思決定と責任の所在が明確で、
(2)既存事業の現場を止めず、
(3)新事業側に十分な稼働(時間と人材)を実装した、

「動く組織図」です。賃上げ要件は、気合いではなく運用で守るものです。運用の土台は、結局「組織」と「配分」に帰着します。

本記事では補助金実務で求められる実施体制の考え方を踏まえつつ、既存事業と新事業の「二階建て」を成功させるための標準モデル(体制図テンプレート、リソース配分表の例、運用ルール)を提示します。

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１．補助金実務における「実施体制」と「専ら」の考え方：人の話をする前に、まず財産の話を押さえる
この補助金は設備投資やシステム投資をテコにして、新市場・高付加価値の事業へ進出し、最終的に賃上げにつなげる制度です。つまり補助金の中心は「投資」であり、投資の成果は「事業化」と「付加価値」「賃上げ」で回収します。

このとき、実務上の大原則があります。

・補助事業で取得した財産(設備、システム等)は、原則として「専ら補助事業に使用」する必要があります。
・「専ら補助事業に使用」とは、事業計画書に記載した新たに取り組む事業にのみ使用することを指し、既存事業や別事業に用いると目的外使用と判断され得ます。

ここが、組織設計と直結します。なぜなら、現場ではこういう事態が起こるからです。

例：製造業A社(従業員30名)
新事業向けに最新の加工機を導入したが、既存製品の納期が詰まり、現場が「夜だけ、既存品にも回そう」と判断。結果、稼働記録が曖昧になり、新事業の専用設備なのか、既存設備の代替なのか区別不能になる。

したがって、実施体制図で本当に示すべきは「人名の羅列」ではなく、次の3点です。

・誰が新事業の設備・システムを管理し、目的外利用を止める権限を持つか
・新事業に必要な職務(開発、営業、品質、法務、労務、会計等)を、誰がどれだけの稼働率で担うか
・既存事業との境界(設備、顧客、在庫、会計、評価)を、運用ルールとしてどう切るか

補助対象の経費は建物費、機械装置・システム構築費、技術導入費、専門家経費、運搬費、クラウドサービス利用費、外注費、知的財産権等関連経費、広告宣伝・販売促進費等が中心で、人を投入しても「人件費を補助金で賄う」構造ではありません。だからこそ、社内リソース(人・時間)の捻出が、成否の分水嶺になります。

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２．「専ら(もっぱら)従事」と「兼務」の境界線：制度要件ではなく、運用上の“事故ポイント”として設計する
人について制度上の表現でよく出てくるのが、「専ら従事」「兼務」です。ただし、注意してください。

・制度上の「専ら」は、まず取得財産(設備等)に対して強く要請されます(前節)。
・一方で、申請書や採択後の運用では「実施体制が機能するか」が問われます。これは、人の稼働実態が伴わないと破綻します。

そこで、私は実務では「専ら従事＝稼働の実態が説明できる状態」と定義して、次のように線引きします(目安)。

・専任(実質専ら)：新事業稼働60%以上(週3日以上が目安)
・準専任(準専ら)：新事業稼働40%〜60%(週2日程度、ただし責任領域が明確)
・兼務：新事業稼働20%〜40%(実務担当者としての参加は可能だが、PMには不向き)
・片手間：新事業稼働20%未満(体制図に入れても実効性が出にくい)

「80%：20%の罠」という言葉があります。既存80、新事業20で業務を回そうとすると、ほぼ確実に新事業が負けます。新事業は未知の課題が毎週発生し、意思決定の回数が多く、学習コストが高いからです。その結果20%稼働は、週1日未満の「断片時間」になりやすく、実行の連続性が途切れます。

例：サービス業B社(従業員15名)
既存の店舗運営が忙しく、社長が「火曜の午後だけ新事業会議」と決めた。ところが、繁忙期は火曜午後も欠勤対応に吸い込まれ、1か月で会議が3回流れる。結果、外注先の開発が止まり、スケジュールが崩れ、賃上げ原資の創出どころかキャッシュアウトだけが先行する。

この事故を避けるには、「兼務でも良いが、兼務のままにしない」設計が必要です。
つまり、フェーズ移行の前提を最初から置きます。

・立上げ期：準専任を最低1名(PM)は確保する
・検証期：顧客獲得と提供オペレーションが回り始めたら、現場担当を専任化する
・拡大型：利益が出始め、賃上げ計画を実装する段階で、管理部門(財務・労務)の関与を強める

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３．既存事業と新事業の「二階建て」モデル：1.5階建てから2階建てへ移行する標準シナリオ
「二階建て」とは、既存事業のKPI・意思決定・会計・評価を維持しつつ、新事業側に別の“階”を作って走らせることです。混ぜると、必ず揉めます。特に揉めるのは、
(1)人、(2)設備、(3)お金、(4)評価です。

3.1 1.5階建て(兼務中心)は、短距離走として使う
1.5階建ては悪ではありません。むしろ、初期の市場検証では合理的です。ただし条件があります。

・期間を区切る(例：3か月〜6か月)
・意思決定者(PM/社長)の稼働を確保する
・検証KPIを「売上」ではなく「学習」に置く(後述)

1.5階建てでやって良いのは、次のような「軽い仮説検証」です。

・ターゲット顧客のヒアリング(20社)
・プロトタイプの試作(1〜2回)
・価格受容性テスト(見積提出10件)
・チャネル検証(展示会1回、広告テスト1回)

この段階で、既存事業の人員をあまりに抜きすぎると本体が傷みます。だから短距離で走り切ります。

3.2 2階建て(専任チーム)は、中距離走として設計する
補助金を使って投資を行う以上、目的は「事業化」です。設備・システムは、導入した瞬間に減価償却や固定費を生みます。ここで2階建てに移れないと、投資が重荷になります。目安として、次の条件を満たしたら2階建てへ移行します。

・提供オペレーションが定義できた(誰が何を、何分で、どの品質で)
・顧客が繰り返し買う可能性が見えた(リピート兆候、継続契約の芽)
・粗利構造が見えた(単価、原価、提供回数の見通し)
・既存事業からの依存点が特定できた(設備共有、人材共有、在庫共有など)

3.3 (追補) 2階建て移行フロー(テキスト図解)：迷ったらこの順で整理する
2階建ての移行は、「思いつき」でやると失敗します。そこで、現場でも使えるフローとして、意思決定の順序をテキスト図解にします。

・Step0：新事業の定義を固定する(顧客、用途、提供価値、対価)
　↓
・Step1：検証KPI(学習KPI)を設定する(ヒアリング、提案、試作、検証回数)
　↓
・Step2：オペレーションを定義する(標準作業、品質基準、所要時間、ボトルネック)
　↓
・Step3：依存点を棚卸する(既存人材、既存設備、既存顧客、既存会計)
　↓
・Step4：境界ルールを決める(専用設備の稼働ルール、受注ルール、会計区分、評価区分)
　↓
・Step5：2階(新事業)の専任枠を作る(PM準専任→専任、営業/CS専任、オペ専任)
　↓
・Step6：月次で「守り」を締める(証憑、稼働、資金繰り、賃金)
　↓
・Step7：利益構造が見えたら賃上げ実装(職務・等級・評価と連動)

このフローの良い点は、(1)既存事業に迷惑をかけない順番で設計できること、(2)補助金実務(専ら使用、証憑)と、(3)賃上げ実装(評価・職務)が一本の線に繋がることです。

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４．新事業プロジェクトチーム(PT)の組成ステップ：PMの権限がないPTは、ただの会議体です
新事業PTは「会議」ではなく「実行機関」です。実行機関には権限と責任が必要です。ここを曖昧にすると、既存部門の抵抗に負けます。

4.1 役割設計：最低限そろえるべき7つの役
以下が、私が中小企業で標準として推奨する役割セットです(規模により兼務可)。

・スポンサー(社長)：投資判断、優先順位付け、部門間調整の最終責任
・PM(プロジェクトマネージャー)：計画の実行責任、進捗・課題の管理、意思決定の起案
・プロダクト責任者(技術/サービス設計)：仕様決定、品質基準、提供オペレーションの設計
・GTM責任者(営業/マーケ)：顧客開拓、価格設計、販売チャネル設計
・オペ責任者(生産/提供)：納期・供給能力、外注管理、現場教育
・財務・管理(経理/労務)：予算統制、資金繰り、賃上げ・最賃管理のモニタリング
・コンプライアンス/法務(兼務可)：契約、表示、個人情報、補助金の証憑統制

このうち、PMだけは、「専任に近い準専任」を確保してください。PMが片手間だと、課題が溜まり、外注先も止まり、現場も動きません。

4.2 エースを投入すべきか、若手を抜擢すべきか：答えは“両方”です
よくある誤解は、「エースを既存から抜くと既存が崩れる」「若手に任せると経験不足」という二択です。現実は三択です。

・PMはエース級(社長の右腕)
・実務は若手を抜擢(成長機会として設計)
・不足分は外部(専門家、外注)で補う

例：卸売業C社(従業員50名)
新市場向けD2Cに進出。営業エースをPMに据え、EC運用は若手2名を抜擢。写真撮影と広告運用は外注。経理は、月次で採算とキャッシュを監視。結果、既存の法人営業は副PM(兼務)が穴を埋め、既存も新規も両立できた。

ポイントは、PMに「決める権限」を渡すことです。権限がないPMは、社内調整だけで消耗します。

4.3 既存部門の抵抗をどう抑えるか：経営者直轄のメリットとデメリット
抵抗は必ず出ます。理由は単純で、既存部門から見ると新事業は「リスクの塊」であり「仕事を増やす存在」だからです。

そこで、経営者直轄(社長直轄PT)は有効です。メリットは次の通りです。

・優先順位を一撃で決められる
・人の引き抜き、設備の使用ルールを決められる
・目的外使用(設備の転用)を止められる(補助金実務上も重要)

一方で、デメリットもあります。

・社長依存が強くなり、社長が忙しいと止まる
・既存部門が「うちの仕事ではない」と他人事化しやすい

この欠点を補うのが「ステアリングコミッティ(意思決定会議)」です。週次はPM主導、月次は社長と部門長で意思決定、という二層構造にします。

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５．実施体制図(記述例)とRACI、リソース配分表
ここからは、例になります。文章でも十分に伝わります。

5.1 実施体制図テンプレート(記述例)
　・統括責任者(スポンサー)：代表取締役　○○
　・役割：投資判断、最終意思決定、部門間調整、補助事業の遵守責任
　・稼働：兼務(新事業10%〜20%)
　・必要スキル：事業判断、資金調達、対外折衝

・PM(プロジェクトマネージャー)：事業開発部長　○○
　・役割：全体計画、進捗/課題管理、意思決定起案、外注/専門家管理
　・稼働：準専任(新事業50%〜70%)
　・権限：外注発注(○○万円まで)、社内工数配分の調整起案

・プロダクト責任者：製造課長/サービス設計責任者　○○
　・役割：仕様決定、品質基準、提供プロセス設計、設備運用ルール策定
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)
　・留意：取得設備は「専ら補助事業に使用」を前提に、稼働計画と稼働記録を管理

・GTM責任者：営業課長　○○
　・役割：ターゲット選定、価格設計、販売チャネル構築、初期顧客開拓
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)

・オペ責任者：現場リーダー　○○
　・役割：納期・供給能力設計、外注先管理、現場教育、標準作業化
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)

・財務・労務モニタリング：経理/総務責任者　○○
　・役割：予算統制、資金繰り、証憑管理、賃上げ・最賃の月次モニタリング
　・稼働：兼務(新事業10%〜20%)

・外部支援者(必要に応じて)：認定支援機関/専門家　○○
　・役割：計画の助言、財務モデル検証、法務/知財の助言
　・留意：計画の作成責任は申請者側にある(作成丸投げは不可)

5.2 RACI(責任分解)テンプレート

タスク	Sponsor	PM	Product	GTM	Ops	Finance/HR
事業計画(全体)	A	R	C	C	C	C
設備/システム要件定義	A	R	R	C	C	C
取得財産の運用ルール(目的外使用防止)	A	R	R	C	R	C
初期顧客獲得	C	R	C	R	C	C
外注/専門家の管理	C	R	C	C	C	C
予算・資金繰り・証憑	A	C	I	I	I	R
月次の賃金・最賃モニタリング	A	C	I	I	I	R

R：実行責任(Responsible) / A：最終責任(Accountable) / C：協議(Consulted) / I：共有(Informed)

5.3 リソース配分表(標準モデル例)

例1：従業員20〜30名(製造/サービス混在)の立上げ期(最初の6か月)

役割	人数	新事業稼働	週当たり時間(目安)	主なアウトプット
PM	1	60%	24h	進捗管理、仕様/外注管理、課題解決
Product	1	30%	12h	プロセス設計、品質基準、設備運用
GTM	1	30%	12h	顧客開拓、提案資料、価格検証
Ops	1	20%	8h	標準作業、外注管理、教育
Finance/HR	1	10%	4h	予算/証憑、賃金モニタリング準備
若手実務(抜擢)	1〜2	50%	20h	実務運用、データ収集、改善提案

例2：従業員50名超の拡大型(2階建て移行後)

役割	人数	新事業稼働	目的
PM	1	80%	事業化の完遂、売上計画の達成
営業/CS	1〜2	100%	受注拡大と継続契約の確立
オペ/品質	1〜2	100%	品質安定、納期遵守、原価低減
管理(経理/労務)	1	20%	予算・キャッシュ・賃金要件の月次統制

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6. 「攻め」と「守り」の評価制度：既存の評価軸を壊さず、新事業のKPIを別建てで設計する
先ほどのブログでは、賃上げ要件を守るために「職務設計・教育・評価」を三位一体で組む重要性が語られていました。ここでポイントは、既存事業の評価制度と、新事業の評価制度を「混ぜない」ことです。

新事業は、最初から売上が立つとは限りません。にもかかわらず既存の評価軸(売上、粗利、稼働率)で測ると、挑戦者が損をします。その結果、誰も新事業に行きたがらなくなります。

6.1 攻めのKPI(新事業)は「学習量」と「検証数」を中心に置く
立上げ期は、以下のようなKPIが有効です。

・顧客ヒアリング件数(週5件等)
・提案/見積提出数(週3件等)
・プロトタイプの改善回数(月2回等)
・検証サイクルの回転数(仮説→検証→学習の回数)

これらは、事業化の「先行指標」です。売上の遅れを正当化するためではなく、成果につながる努力を可視化するために置きます。

6.2 新事業KPIの具体例：行動KPI→中間KPI→結果KPIを同一シートで管理する
ポイントは、結果(売上)だけでなく、行動と中間の指標をセットにすることです。

(例) 新事業がBtoBの新サービス(高付加価値型)の場合
・行動KPI(週次)
　・ヒアリング件数：5件/週
　・提案書提出数：3件/週
　・パイロット打診数：2件/週
　・課題仮説の更新：1回/週(学びを文章化)

・中間KPI(月次)
　・商談化率：30%(提案→次回打合せ)
　・パイロット獲得数：2件/月
　・導入リードタイム：30日以内
　・NPS/満足度：8点以上(10点満点)

・結果KPI(四半期)
　・受注件数：5件/四半期
　・粗利額：○○万円/四半期
　・継続率(更新率)：80%以上
　・単価(ARPA)：○○万円/月

このKPI設計にすると、売上が立つ前でも「学習が進んでいるか」を評価でき、担当者の心理的安全性が確保されます。四半期ごとに、結果KPIへ必ず収束させるため、「学習ごっこ」にもなりません。

6.3 守りのKPI(管理)は「証憑」「稼働」「賃金」を月次で締める
守りは月次で締めてください。ズレは必ず出ます。ズレが小さいうちに修正できる体制が、返還リスクを抑えます。特に、取得財産の専用性(目的外使用防止)は、運用記録で守る領域です。設備の稼働時間を把握し、計画と実績を比較する癖を、最初から付けてください。

(例) 月次の守りKPI(管理部門のチェックリスト)
・証憑：発注書、検収、支払、納品、使用開始の整合が取れているか
・稼働：新事業設備の稼働時間(計画/実績/差分理由)が説明できるか
・原価：外注費の内訳が説明できるか(何に払ったかが明確か)
・資金繰り：翌3か月のキャッシュアウト予定が見えるか
・賃金：賃金台帳・就業管理・職務設計と整合しているか

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7. (追補) 現場で起きやすいトラブルQ&A：二階建てを壊す「3つの事故」を先に潰す「トラブルとQ&A」を、実務で多いものに絞って追補します。ここを最初に潰せる会社ほど、補助事業の実行が安定します。

Q1：兼務者が多すぎて新事業が進みません。何から手を付けるべきですか？
結論：PMの稼働を先に確保し、次に会議体をやめて「決める場」を作ってください。

・まずPMを準専任(50%〜70%)にする(ここが動かない限り、他は整いません)
・週次の会議は30分でよいので、決める議題を固定する(課題の棚卸、意思決定、次の検証)
・兼務者の稼働を増やせない場合は、役割を減らす(やらないことを決める)

「人が足りない」より先に「意思決定が足りない」ことが原因で止まっているケースが多いです。

Q2：既存部門が抵抗し、エースを出してくれません。社長直轄にすべきですか？
結論：原則は社長直轄が有効ですが、同時に既存部門のメリットを設計してください。

・社長直轄の効果：優先順位と人の配分が決まる
・ただし副作用：既存部門が他人事化する

対策として、既存部門側のKPIにも「新事業への協力」を最小限で組み込みます。
例として、既存部門長の評価項目に「新事業への引き継ぎ完了(仕様、品質、教育)」を入れる。これで協力する理由が生まれます。

Q3：設備が「専ら補助事業」にならず、既存にも使ってしまいそうです。どう運用設計すべきですか？
結論：ルールだけでなく「記録」と「承認」をセットにしてください。

・稼働ルール：用途、対象製品、稼働時間帯を決める
・稼働記録：日次で記録し、週次でPMが確認する
・承認フロー：例外利用(どうしても既存で使う等)も、禁止とします。

現場判断に任せると必ず曖昧になります。曖昧さが一番危険です。この既存への転用や一部利用は、監査が入った時も本当に危険ですので使用を認めないようにしましょう。

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8. まとめ：賃上げの誓約を果たせるのは、正しく「二階建て」が機能したときだけです
新事業進出補助金は、資金支援ではなく、「投資によって利益構造を変え、付加価値を生み、その成果を賃上げで還元する」ことを求める制度です。その要請を現実にするのは、計画書ではなく、実行する組織です。

・PMに権限と稼働を持たせる(片手間にしない)
・既存事業と新事業を二階建てにし、摩擦をルールで制御する
・取得財産の「専ら補助事業」要件を、設備運用ルールと稼働記録で守る
・攻め(学習KPI)と守り(月次統制)の評価軸を分け、挑戦が報われる制度にする

本日のnoteでは「賃上げは覚悟であり投資である」ということを解説しました。
そして前回のブログでは、賃金・最賃を「数式で管理する」運用を提示しています。

それらを実行に移すための器が、本記事で提示した動く組織図とリソース配分です。
ここが固まれば、賃上げ要件は恐怖ではなく、経営を強くする制約条件に変わります。

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