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０．はじめに
「良い商品を作れば、必ず報われる」
「売上が上がらないのは、営業力が足りないからだ」

もしあなたがそう信じて、現場の尻を叩き続けているとしたら、経営判断として見直しが必要なサインかもしれません。第3回までに、私たちは「①時流(40%)」という風を読み、「②アクセス(30%)」という船体(体力)を点検してきました。この累計70%で「勝負できる土俵」は整いました。

しかし、そこに積み込む「荷物」、つまり「③商品性(15%)」が歪んでいれば、航海は最終的に破綻します。売れても赤字、あるいは売るほどに疲弊する。その正体は営業力の不足ではなく、商品設計の「構造的なミスマッチ」にあります。

本記事では自社の利益と顧客の価値が合致する「交点」を導き出し、ミスマッチを解消するための「3つの調整レバー」の実装手順を解説します。

１．商品性の「3大適合」：その商品は3つの壁を越えているか
商品性とは、単に「品質が良い」ことではありません。以下の3つの「適合(フィット)」が同時に成立している状態を指します。

① 顧客ニーズ適合(PMF：Product Market Fit)
PMF(顧客ニーズと商品が噛み合っている状態)ができているか、という問いです。
【実務的視点】
顧客の「痛み(Pain)」を直接解決しているか。あるいは「快楽(Gain)」を劇的に増幅させているか。
【具体例】
例えば深刻な人手不足に悩む建設会社に対し、「最新のドローン(単なるモノ)」を売るのではなく、「測量の時間を8割削減し、現場監督の残業をゼロに近くするパッケージ(解決策)」として提供できているか。顧客が「まさにそれが欲しかった」と、即答する状態がPMFです。

② 支払能力適合(WTP：Willingness To Pay)
WTP(顧客が実際に支払い続けられる金額水準)に合致しているか、という問いです。
【実務的視点】
顧客の財布(可処分所得やB2Bの予算枠)のサイズと、自社が維持に必要な価格とが合致しているか。
【具体例】
専業主婦をターゲットに、1回5万円の超高額美容エステを提案するのは、どれほど技術が良くてもWTPの壁にぶつかります。自由になる「可処分所得」の範囲を超えた商品は、一過性の無理な取引で終わり、持続可能なビジネスになりません。

③ 形態・チャネル適合
「顧客が最も買いやすい形・場所で提供できているか」という問いです。
【実務的視点】
提供の「形(パッケージ)」と、届ける「経路(販路)」がターゲットのライフスタイルと合致しているか。
【具体例】
ターゲットが「多忙な経営者」であるのに、契約のために平日の昼間に何度も対面打ち合わせを求めるのはチャネル適合不全です。「オンラインも可能・夜間・土日祝日も対応可能」といった、相手が最も摩擦なく購入できる形態に合わせる必要があります。

２．価格のズレの正体：見落としがちな「アクセスの維持コスト」
「相場に合わせて価格を決めている」という企業が最も陥りやすい罠が、「アクセスの維持コスト(固定費・将来投資)」の過小評価です。

商品価格を決定する際に、多くの経営者は「材料費 + 人件費及び経費・外注費 + 多少の利益」で計算します。しかし、第3回で解説した「②アクセス」を3〜5年は維持・発展させるためには、以下のコストを利益から捻出しなければなりません。

【価格に含めるべき「見えないコスト」の正体】

1. 人材維持・採用コスト： 賃金上昇に対応し、優秀な人材を確保し続けるための原資。
2. 技術・設備更新コスト： 3年後に陳腐化する技術や、5年でガタが来る設備を、更新するための積立金。
3. 信用・ブランド構築費： アフターフォローの充実、広告宣伝による認知維持。
4. リスクプレミアム： 予期せぬ事故や市場変動に耐えるための内部留保。

相場より安くても、自社のアクセスを維持できない価格設定は、結果として顧客を守れない状態を招きます。 顧客に喜ばれていても、自社が継続できなければ、それは最大の不義理となります。

３．ミスマッチを直す「3つのレバー」：商品再設計の実装手順
チェックリストで商品性の不全(ミスマッチ)が見つかった場合に、商品をゼロから作り直す必要はありません。以下の3つの「レバー」を操作し、設計図を調整します。

レバー① ：ターゲットを変える(Who)：リポジショニング
同じ技術、同じ設備でも、売る相手を変えるだけで「商品性」は劇的に向上します。【実装手順】
①現在の主な顧客層の中で「最も提供価値を感じ、かつ適正価格で買ってくれる層」を特定する。
②その層が共通して持っている「特定の悩み」に合わせて、商品名や訴求するポイントを書き換える。
【具体例】
「一般住宅向けの、網戸の張り替え(相場数千円)」という労働集約的なモデルを、高い撥水・防汚技術を活かして「精密機器工場の防塵フィルターメンテナンス(相場数十万円)」へとターゲットを変える。技術は同じでも、相手を変えることで価格設定の根拠が変わり、健全な利益率を確保できます。

レバー②： 提供方式を変える(How)：ビジネスモデルの変換
「売り切り」にこだわらず、顧客の支払いやすさと自社の利益安定を両立させます。
【実装手順】
①顧客が、「一括で払う負担」を感じている箇所を特定する。
②レンタル、サブスクリプション(月額定額)、リース、または成果報酬型の一部導入への切り替えを検討する。
【具体例】
「300万円の省エネ空調設備の販売」を、「月額5万円の定額利用 + 電気代削減分の一部を成功報酬」という形に変える。初期投資を抑えたい顧客の「アクセス」を助けつつ、自社は長期安定収益を積み上げることができます。

レバー③： 構成を変える(Format)：フロントとバックの設計
一つの商品ですべてを解決しようとせず、商品の「役割」を分け、導線を作ります。
【実装手順】
①フロントエンド(集客商品)： ターゲット層が、「これなら試したい」と思える低額・低リスク・高継続な商品。ここでは利益よりも、顧客との「接点」と「信用」の構築を優先します。
②バックエンド(収益商品)： 信用が構築された顧客に対して、本質的な課題解決を提案する中高額商品。ここでアクセスの維持に必要な利益を確保します。
【具体例】
士業やコンサルタントが「月額3万円の記帳・書類作成代行」をフロントエンドにし、そこで得た信頼とデータを基に、より付加価値の高い「200万円からの組織再編・承継支援」をバックエンドとして提案する。

４．実務チェック：現在の土俵に「その客層」は実在するか
戦略を練る際、最も避けたいのは「実在しない客層」をターゲットにすることです。
以下のステップで、自社の商圏エリアや営業チャネルを冷徹にスキャンしてください。

【客層実在スキャン(3ステップ)】
①市場ボリューム調査： 設定した「新ターゲット」は、自社の商圏内(あるいはWEBのリーチ範囲内)に、目標売上を達成できるだけの十分な数が存在するか。
②競合比較スキャン： その客層が現在使っている、「代替手段」は何か。自社の商品に乗り換えるだけの「圧倒的な理由(不平不満の解消)」が提示できているか。
③営業チャネル適合確認： 現在の営業担当のスキルや、Webサイトのトーンは、その「新ターゲット」に信頼されるレベルにあるか。

５．【保存版】商品性(15%)トリアージ・チェックリスト
自社の商品・サービスを、一つずつ採点してください。

チェック項目	判定(○/△/×)	対策の方向性
1. 顧客の「切実な悩み」を解決しているか		解決していなければニーズ適合不全。訴求の変更。
2. 顧客の支払い能力の範囲内か		無理があるならWTP不全。提供方式変更の検討。
3. アクセスを維持できる粗利があるか		なければ構造的に持続不可能。価格改定またはターゲット変更。
4. 提供形態は顧客の行動スタイルに合うか		不便ならチャネル不全。 オンライン化や利便性向上を検討。
5. 競合に対する明確な優位性はあるか		なければ過度な価格競争。商品構成による差別化。
6. リピートされる仕組みがあるか		なければ収益が安定しない。フロント/バック設計の導入。
7. 現場がその商品を「自信を持って」売っているか		現場の心理的抵抗は商品設計の歪みのサイン。再設計が必要。

６．結びに：商品性の再設計は、経営者の「覚悟」の表明である
「顧客が求めるもの」を、ただ言われるがままに提供するのは経営ではありません。
それは受動的な対応に過ぎません。

5ステージ診断において、商品性を15%という比重に置いているのは、これが「①時流」と「②アクセス」という巨大な土台の上に立つ、「最後の調整弁」だからです。

土台(時流×アクセス＝70%)がしっかりしていれば、商品性のわずかな調整(15%)で、ビジネスの成否(累計85%)はほぼ確定します。

逆に言えば、商品性を曖昧にしたままで、営業や広告(後の⑤実行)で解決しようとするのは、効率の悪い努力を現場に強いることになりかねません。

あなたの会社の商品は、誰を救い、誰を幸せにするためのものですか？

そして、その活動を3年後、5年後も誇りを持って続けるための利益は、今の価格設計に込められていますか？

もし、チェックリストの結果「利益は出る商品だが売れない」「売れるが利益が出ない」というジレンマに陥っているなら、それは再設計のチャンスです。

私は、地域中小企業の経営者が、独自の価値を正当な価格で提供し、社員と顧客の両方を守れる構造を作るサポートをしています。自社の商品性をどうレバーで調整すれば、勝てる交点が見つかるのか。確信が持てない場合は、ぜひ一度お話ししましょう。

あなたのチェックリスト結果をもとに、

1. 現在の価格設定に潜む「アクセスの維持リスク」の可視化
2. 「3つのレバー」のうち、今すぐ引くべき最優先レバーの特定
3. 収益性を改善するためのフロント/バックエンドの設計案

をアドバイスさせていただきます。

社員に「もっと頑張れ」と命じる前に、あなたが「頑張れば報われる仕組み」を再構築する。その決断を、ここから始めませんか。

ご相談をご希望の方は、このお問い合わせフォームよりお申込みください。
※対象：原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名程度から応相談)の法人様とさせて頂いております。

次回は、いよいよ組織の筋肉を動かす「第4ステージ：経営技術(10%)」について解説します。商品性が整った後、いかに効率的に、かつ再現性を持って回していくか。
仕組み化の極意をお伝えします。お楽しみに。

(※注：本記事の内容は、筆者の経験則に基づく独自の経営フレームワークの解説です。具体的な価格設定やビジネスモデルの変更にあたっては、自社の財務状況を鑑み、慎重にご判断ください。)

はじめに：シリーズの総括と、最終回の役割

第1回から第5回まで、環境変化が経営変数に与える影響、既存延長線の未来のリスク、決算書の赤信号、そして土俵の置き直しの実務を整理してきました。第6回(最終回)は、そのすべてを「実行」に落とす回です。

事業計画書の作成までは求めません。ただし、金融機関提出や補助金申請など長期計画が必要なケースもあります。その場合でも、まずは実行を優先し、検証した実績をもとに計画を補強することでさらに精度が高まります。今日は、A4一枚の、90日行動計画テンプレートを埋めて、明日から動き出しやすい状態を作ります。

noteの姉妹編では、90日計画の原則と考え方を整理しました。ブログでは、「そのまま埋めれば完成する」、実務テンプレートを提供します。精神論ではなく、手を動かせば形になる設計です。

１．なぜ90日計画でよいのか：変化が速い時代の合理
事業計画書は3年・5年先を見据えて作ります。しかし、前提(市場環境、顧客ニーズ、規制、競合)が数か月で変わる今、長期計画は「作った瞬間に前提変化により使いづらくなる場合がある」というリスクがあります。

90日計画の強みは、なんといっても検証サイクルの速さです。事業計画書も、中長期の経営を計画化することも重要ですが、いきなりはハードルが高いですよね。また、足元で90日短期間で一定の行動ができるからこそ、行動しながら見えることで事業計画書が作成しやすい面もあるのです。

• 3か月なら、前提が外れても被害を相対的に抑えやすい
• 年に4回、修正のチャンスがある
• 「動きながら整える」ことで、環境変化に適応できる

90日計画は未来を予測するのではなく、前提を仮置きして、検証しながら変えるアプローチです。不確実性が高い時代には、これが有効な場合が多くあります。

２．A4一枚テンプレート：90日行動計画の全体像
ここから、実際に埋めるテンプレートを提示します。各項目は第5回までの内容を前提にしています。紙とペンを用意して、一緒に埋めていきましょう。まずは可能な範囲で取り組んでください。わかる範囲で全然構いません。手を動かすことが最重要です。

【90日行動計画テンプレート】
STEP0: 前提の仮置き(15分)
まず、第5回で洗い出した土俵を「仮置き」します。ここで重要なのは、「正解を出す」ことではなく、「この前提で3か月動いてみる」と決めることです。

(1) 選んだ土俵(セグメント)
第5回のワークシートで○が多かったセグメントを1つ選びます。複数の選択肢があっても、まず優先度の高い1つで検証します。

【記入例】(これは一例であり、全業種に当てはまるわけではありません)

• 「建設業向けの夜間施工サービス」
• 「製造業向けの短納期対応(24時間以内)」
• 「個人向けの定期保守サービス(月額制)」

(2) 需給の見立て
その土俵が「需要＞供給」になっている理由を、自分の言葉で書きます。供給の不足は業種により大きく異なるため、あくまで一般論として捉えてください。

【記入例】

• 「建設業は工期が厳しく、夜間施工できる業者が少ない傾向にある(条件の供給不足)」
• 「製造業は欠品を嫌うため、24時間対応できる業者を探している(条件の供給不足)」
• 「個人客は突発故障が怖いため、定期点検+緊急対応セットを求めている(条件の供給不足)」

(3) 最大の詰まり(5ステージ診断の結果)
私が用る5ステージ診断(時流40%、アクセス30%、商品性15%、経営技術10%、実行5%)で、自社の最大のボトルネックを1つだけ選びます。この配分は私の経験に基づく、独自の整理なので一般的な経営理論とは異なる場合がありますが、自社の立ち位置を、まずはざっくりと把握するのに役立ちます。

【記入例】

• 「時流は良いが、アクセスが弱い(営業チャネルがない)」
• 「アクセスはあるが、商品性が足りない(納期対応の体制が不十分)」
• 「時流もアクセスも良いが、実行が弱い(やると決めたことが進まない)」

この「最大の詰まり」が、90日計画で最優先で解くべき課題です。

STEP1: 目標は1つ、KPIは1つ(10分)
90日計画では、目標を1つに絞ります。複数の目標を追ってしまうと、どれも中途半端になりますので、まずは絞って行動してみましょう。

(1) 目標(ゴール)
90日後に、「これが達成できていればOK」という状態を1つだけ書きます。

【記入例】

• 「建設業の新規顧客を3社獲得する」
• 「製造業向けの短納期サービスで月間10件受注する」
• 「定期保守の月額契約を20件積み上げる」

(2) KPI(先行指標)
目標達成のために、毎週追いかける数字を1つだけ選びます。その中で売上や利益は結果指標なので、ここでは「行動を変えたら動く数字」を選びます。業種や目的によって、最適なKPIは異なりますが、1つに絞ると検証しやすくなります。

【KPI選びの例】

• 新規顧客獲得なら「提案数」「商談化率」
• 受注件数なら「問い合わせ数」「見積提出数」
• 月額契約なら「初回面談数」「契約率」

【記入例】

• KPI: 建設業への提案数(週2件)
• KPI: 製造業からの問い合わせ数(月10件)
• KPI: 定期保守の初回面談数(週3件)

STEP2: 打ち手は3つまで(15分)
目標とKPIが決まったら、「何をするか」を決めます。ここでは3つまでに絞ります。3つ程度が実務的に検証しやすく、それ以上に増やすとどれが効いたのか判別しづらくなる傾向があります。

【打ち手の選び方】
最大の詰まり(STEP0で特定したボトルネック)を解くための、打ち手を選びます。

【記入例A】
「アクセスが弱い」場合

• 打ち手1: 既存顧客3社に「夜間施工対応可能」と提案し、紹介をもらう
• 打ち手2: 建設業の展示会に出展し、名刺を50枚集める
• 打ち手3: 夜間施工の実績を1枚のチラシにまとめ、ホームページに掲載する

【記入例B】
「商品性が足りない」場合

• 打ち手1: 24時間対応できる外注先を2社確保し、納期短縮体制を整える
• 打ち手2: 短納期対応の価格表を作り、既存顧客10社に送付する
• 打ち手3: 短納期対応の成功事例を1つ作り、提案書に追加する

【記入例C】
「実行が弱い」場合

• 打ち手1: 週30分の定例会議を月曜9時に設定し、進捗を全員で確認する
• 打ち手2: 各打ち手の担当者を明確にし、週次で報告義務を設ける
• 打ち手3: 「やったふり」を防ぐため、エビデンス(提案書、メール、議事録)を必ず残す

STEP3: 30-60-90日の行動(各3つまで)(20分)
打ち手を時間軸に落とし込みます。「いつまでに、何をするか」を明確にすることで、先送りを防ぎます。ただし、行動計画はあくまで「仮置き」であり、状況に応じて柔軟に調整してください。

①最初の30日(1か月目)
最初の1か月は、「動き始める」フェーズです。準備と小さな実績作りに集中することが多いですが、業種や状況によって異なります。

【記入例】

• 1週目: 打ち手1の準備(既存顧客3社にアポ取りのメール送信)
• 2週目: 打ち手2の準備(展示会申込み、チラシ構成案の作成)
• 3週目: 打ち手1の実行(既存顧客との商談、紹介先1社獲得)
• 4週目: 打ち手3の実行(実績チラシ完成、ホームページ掲載)

②次の30日(2か月目)
1か月目の行動の結果を見て、「続ける・止める・作り替える」を判断します。
うまくいっていない打ち手は、この時点で修正します。

【記入例】

• 5週目: 打ち手1の継続(紹介先2社との商談)
• 6週目: 打ち手2の実行(展示会出展、名刺50枚獲得)
• 7週目: 打ち手1の効果測定(紹介経由の提案数を集計)
• 8週目: 打ち手3の改善(ホームページのアクセス数を確認、必要なら広告追加)

③最後の30日(3か月目)
最後の30日は90日計画の総仕上げです。KPIの達成状況を確認し、次の90日に向けた改善点を洗い出します。

【記入例】

• 9週目: 打ち手1〜3の総点検(何が効いたか、何が効かなかったか)
• 10週目: KPIの最終集計(目標に対する達成率)
• 11週目: 次の90日に向けた土俵の見直し(このまま続けるか、別の土俵に変えるか)
• 12週目: 次の90日計画のテンプレート作成

STEP4: 週30分の見直し会議(10分)

90日計画は「作って終わり」ではありません。
毎週30分程度を確保して進捗を確認し、「このまま続けるか、止めるか、それともやり方を変えるか」を判断すると、成功率が高まります。

【見直し会議の3つの議題】

1. KPIの数字: 目標に対して、今週はどうだったか
2. 打ち手の進捗: 各打ち手が計画通り進んでいるか、遅れているか
3. 続ける/止める/作り替える: このまま続けるか、止めるか、やり方を変えるか

「止める」「作り替える」の判断基準

判断基準を事前に決めておくことで、見切りをつける判断がしやすくなります。

【記入例】

• 打ち手1: 4週間経っても紹介先が0件なら、打ち手を変える
• 打ち手2: 展示会で名刺50枚集めても問い合わせが0件なら、チラシの内容を作り替える
• 打ち手3: ホームページのアクセスが週10件未満なら、広告を追加する

【記入欄】

• 「続ける」基準: KPIが目標の80%以上なら、このまま継続
• 「作り替える」基準: KPIが目標の50〜80%なら、やり方を修正
• 「止める」基準: KPIが目標の50%未満が2か月連続なら、土俵を見直す

３．よくある失敗と、その回避策
90日計画を作っても、うまく回らないケースがあります。ここではよくある失敗を3つ挙げ、回避策を提示します。

①失敗1: 土俵が広すぎる
「製造業向け」「建設業向け」「小売業向け」の3つを同時に攻めようとすると、資源が分散し、どれも中途半端になります。

【回避策】
90日計画では、土俵を1つに絞ります。「製造業向けの短納期対応」だけに集中する。他の土俵は、次の90日で試します。

②失敗2: KPIが多すぎる

「売上」「利益」「顧客数」「リピート率」の4つを追いかけると、どの数字を優先すべきか分からなくなります。KPIが多すぎると機能しづらい傾向があります。

回避策: KPIは1つだけに絞ると検証しやすくなります。例えば「問い合わせ数」だけを追いかける。売上や利益は、問い合わせが増えた結果として後から付いてきます。

失敗3: 「やった感」だけで検証がない

「展示会に出た」「ホームページを更新した」という行動だけで満足し、「それで何が変わったか」を測らないと、90日計画は機能しません。

回避策: 週30分の見直し会議で、必ずKPIの数字を確認します。「展示会に出た結果、問い合わせは何件増えたか」「ホームページ更新後、アクセス数はどう変わったか」を数字で追います。

４． テンプレを埋めたが、判断に迷う場合
ここまでのテンプレートを埋めると、「本当に合っているのか」「果たして、優先順位は正しいのか」と不安になることがあります。そのような場合、専門家の視点で短時間に整理することが有効ですので、相談するのもよいでしょう。

①5ステージ診断と90日計画の関係
5ステージ診断(時流40%、アクセス30%、商品性15%、経営技術10%、実行5%)で、「どこから手をつけるべきか」の優先順位を短時間(1〜2時間)で整理します。

この診断は、土俵選びと打ち手の優先順位づけに効きます。「時流は良いがアクセスが弱い」なら、90日計画では営業チャネルの構築に集中する。「アクセスはあるが商品性が足りない」なら、納期対応や品質向上に集中する。上流から優先的に改善することで、下流の努力が無駄になりにくい傾向があります。

この配分は私の実務経験に基づく独自の整理であり、一般的な経営フレームワークとは異なる場合がありますが、「何を捨て、何を先にやるか」を決める際に有効です。

②ローカルベンチマークと経営デザインシートの活用
必要に応じて、ローカルベンチマークで現状の財務・生産性を棚卸しし、経営デザインシートで将来設計(誰に何を提供し、どう稼ぐか)を言語化することも有効です。これらのツールは、90日計画の前提(土俵の選定や資源配分)を補強する役割を果たします。

③伴走支援の流れ
90日計画を作成した後、実行フェーズでは以下の支援を行っています。
状況に応じて柔軟に支援内容を調整します。

1. 初回面談(1〜2時間): 5ステージ診断で優先順位を整理し、90日計画のテンプレートを一緒に埋める
2. 月次面談(30分〜1時間): 進捗確認と「続ける/止める/作り替える」の判断支援
3. 実行支援: 補助金活用、値上げ交渉、新規顧客開拓、設備投資など、具体的な実務まで伴走

５．次の一歩：今日やること
最終回なので、今日やることは1つだけです。

A4用紙1枚に、90日行動計画のテンプレートを手書きしてください。

パソコンは使わなくて構いません。紙とペンで、以下の項目を埋めます。

• STEP0: 選んだ土俵、需給の見立て、最大の詰まり
• STEP1: 目標1つ、KPI1つ
• STEP2: 打ち手3つ
• STEP3: 30日・60日・90日の行動(各3つ)
• STEP4: 週30分の見直し会議の日時、「続ける/止める/作り替える」の基準

これを埋めるだけで、明日から動き出しやすい状態になります。

【本日の30分アクション】
テンプレートを埋めたら、最初の1週間の行動を3つだけ決めてください。「来週から」と先送りすると、結局動きません。今日から7日以内に「これだけはやる」という行動を3つ、紙に書き出します。書ける範囲からで、まずは構いません。

【例】

• 打ち手1の準備として、既存顧客3社にアポ取りのメールを今日中に送る
• 打ち手2の準備として、展示会の申込みを明日までに完了する
• 打ち手3の準備として、実績をまとめたチラシの構成案をA4用紙1枚に用意(3日以内)

大きな成果は求めません。「動き始めた」という事実が重要です。完璧主義を捨てて、まずは1週間で3つだけ動くことを優先してください。

【シリーズ総括】
全6回を通じて、環境変化から始まり、延長線の未来のリスク、決算書の赤信号、土俵の置き直し、そして90日行動計画まで整理しました。

経営は、精神論でも根性論でもありません。「環境を読み、土俵を選び、資源を配分し、小さく検証する」という構造的なプロセスです。

立ち止まることは弱さではなく、舵を切るための準備です。そして、動き始めることは、完璧な計画があるからではなく、「前提を置いて、動きながら変える」という姿勢があるからです。

あなたの会社の「次の90日」を、一緒に描きましょう。

本記事を読んで、一度行動計画を一緒にサポートしてほしい、相談したい、とご興味を持たれた方は、以下のお問い合わせフォームから、簡単な現状をお送りください。
こちらから優先度を整理したうえでご連絡差し上げます。

お問い合わせフォーム

※対象: 原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名前後から応相談)の法人とさせて頂きます。
※ローカルベンチマークが財務データを分析する際に2期以上の決算情報が必要になること、従業員関係(生産性など)の指標も出てくることより従業員がいる法人が診断の成立要件になりますので、予めご了承願います。