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はじめに：シリーズの総括と、最終回の役割

第1回から第5回まで、環境変化が経営変数に与える影響、既存延長線の未来のリスク、決算書の赤信号、そして土俵の置き直しの実務を整理してきました。第6回(最終回)は、そのすべてを「実行」に落とす回です。

事業計画書の作成までは求めません。ただし、金融機関提出や補助金申請など長期計画が必要なケースもあります。その場合でも、まずは実行を優先し、検証した実績をもとに計画を補強することでさらに精度が高まります。今日は、A4一枚の、90日行動計画テンプレートを埋めて、明日から動き出しやすい状態を作ります。

noteの姉妹編では、90日計画の原則と考え方を整理しました。ブログでは、「そのまま埋めれば完成する」、実務テンプレートを提供します。精神論ではなく、手を動かせば形になる設計です。

１．なぜ90日計画でよいのか：変化が速い時代の合理
事業計画書は3年・5年先を見据えて作ります。しかし、前提(市場環境、顧客ニーズ、規制、競合)が数か月で変わる今、長期計画は「作った瞬間に前提変化により使いづらくなる場合がある」というリスクがあります。

90日計画の強みは、なんといっても検証サイクルの速さです。事業計画書も、中長期の経営を計画化することも重要ですが、いきなりはハードルが高いですよね。また、足元で90日短期間で一定の行動ができるからこそ、行動しながら見えることで事業計画書が作成しやすい面もあるのです。

• 3か月なら、前提が外れても被害を相対的に抑えやすい
• 年に4回、修正のチャンスがある
• 「動きながら整える」ことで、環境変化に適応できる

90日計画は未来を予測するのではなく、前提を仮置きして、検証しながら変えるアプローチです。不確実性が高い時代には、これが有効な場合が多くあります。

２．A4一枚テンプレート：90日行動計画の全体像
ここから、実際に埋めるテンプレートを提示します。各項目は第5回までの内容を前提にしています。紙とペンを用意して、一緒に埋めていきましょう。まずは可能な範囲で取り組んでください。わかる範囲で全然構いません。手を動かすことが最重要です。

【90日行動計画テンプレート】
STEP0: 前提の仮置き(15分)
まず、第5回で洗い出した土俵を「仮置き」します。ここで重要なのは、「正解を出す」ことではなく、「この前提で3か月動いてみる」と決めることです。

(1) 選んだ土俵(セグメント)
第5回のワークシートで○が多かったセグメントを1つ選びます。複数の選択肢があっても、まず優先度の高い1つで検証します。

【記入例】(これは一例であり、全業種に当てはまるわけではありません)

• 「建設業向けの夜間施工サービス」
• 「製造業向けの短納期対応(24時間以内)」
• 「個人向けの定期保守サービス(月額制)」

(2) 需給の見立て
その土俵が「需要＞供給」になっている理由を、自分の言葉で書きます。供給の不足は業種により大きく異なるため、あくまで一般論として捉えてください。

【記入例】

• 「建設業は工期が厳しく、夜間施工できる業者が少ない傾向にある(条件の供給不足)」
• 「製造業は欠品を嫌うため、24時間対応できる業者を探している(条件の供給不足)」
• 「個人客は突発故障が怖いため、定期点検+緊急対応セットを求めている(条件の供給不足)」

(3) 最大の詰まり(5ステージ診断の結果)
私が用る5ステージ診断(時流40%、アクセス30%、商品性15%、経営技術10%、実行5%)で、自社の最大のボトルネックを1つだけ選びます。この配分は私の経験に基づく、独自の整理なので一般的な経営理論とは異なる場合がありますが、自社の立ち位置を、まずはざっくりと把握するのに役立ちます。

【記入例】

• 「時流は良いが、アクセスが弱い(営業チャネルがない)」
• 「アクセスはあるが、商品性が足りない(納期対応の体制が不十分)」
• 「時流もアクセスも良いが、実行が弱い(やると決めたことが進まない)」

この「最大の詰まり」が、90日計画で最優先で解くべき課題です。

STEP1: 目標は1つ、KPIは1つ(10分)
90日計画では、目標を1つに絞ります。複数の目標を追ってしまうと、どれも中途半端になりますので、まずは絞って行動してみましょう。

(1) 目標(ゴール)
90日後に、「これが達成できていればOK」という状態を1つだけ書きます。

【記入例】

• 「建設業の新規顧客を3社獲得する」
• 「製造業向けの短納期サービスで月間10件受注する」
• 「定期保守の月額契約を20件積み上げる」

(2) KPI(先行指標)
目標達成のために、毎週追いかける数字を1つだけ選びます。その中で売上や利益は結果指標なので、ここでは「行動を変えたら動く数字」を選びます。業種や目的によって、最適なKPIは異なりますが、1つに絞ると検証しやすくなります。

【KPI選びの例】

• 新規顧客獲得なら「提案数」「商談化率」
• 受注件数なら「問い合わせ数」「見積提出数」
• 月額契約なら「初回面談数」「契約率」

【記入例】

• KPI: 建設業への提案数(週2件)
• KPI: 製造業からの問い合わせ数(月10件)
• KPI: 定期保守の初回面談数(週3件)

STEP2: 打ち手は3つまで(15分)
目標とKPIが決まったら、「何をするか」を決めます。ここでは3つまでに絞ります。3つ程度が実務的に検証しやすく、それ以上に増やすとどれが効いたのか判別しづらくなる傾向があります。

【打ち手の選び方】
最大の詰まり(STEP0で特定したボトルネック)を解くための、打ち手を選びます。

【記入例A】
「アクセスが弱い」場合

• 打ち手1: 既存顧客3社に「夜間施工対応可能」と提案し、紹介をもらう
• 打ち手2: 建設業の展示会に出展し、名刺を50枚集める
• 打ち手3: 夜間施工の実績を1枚のチラシにまとめ、ホームページに掲載する

【記入例B】
「商品性が足りない」場合

• 打ち手1: 24時間対応できる外注先を2社確保し、納期短縮体制を整える
• 打ち手2: 短納期対応の価格表を作り、既存顧客10社に送付する
• 打ち手3: 短納期対応の成功事例を1つ作り、提案書に追加する

【記入例C】
「実行が弱い」場合

• 打ち手1: 週30分の定例会議を月曜9時に設定し、進捗を全員で確認する
• 打ち手2: 各打ち手の担当者を明確にし、週次で報告義務を設ける
• 打ち手3: 「やったふり」を防ぐため、エビデンス(提案書、メール、議事録)を必ず残す

STEP3: 30-60-90日の行動(各3つまで)(20分)
打ち手を時間軸に落とし込みます。「いつまでに、何をするか」を明確にすることで、先送りを防ぎます。ただし、行動計画はあくまで「仮置き」であり、状況に応じて柔軟に調整してください。

①最初の30日(1か月目)
最初の1か月は、「動き始める」フェーズです。準備と小さな実績作りに集中することが多いですが、業種や状況によって異なります。

【記入例】

• 1週目: 打ち手1の準備(既存顧客3社にアポ取りのメール送信)
• 2週目: 打ち手2の準備(展示会申込み、チラシ構成案の作成)
• 3週目: 打ち手1の実行(既存顧客との商談、紹介先1社獲得)
• 4週目: 打ち手3の実行(実績チラシ完成、ホームページ掲載)

②次の30日(2か月目)
1か月目の行動の結果を見て、「続ける・止める・作り替える」を判断します。
うまくいっていない打ち手は、この時点で修正します。

【記入例】

• 5週目: 打ち手1の継続(紹介先2社との商談)
• 6週目: 打ち手2の実行(展示会出展、名刺50枚獲得)
• 7週目: 打ち手1の効果測定(紹介経由の提案数を集計)
• 8週目: 打ち手3の改善(ホームページのアクセス数を確認、必要なら広告追加)

③最後の30日(3か月目)
最後の30日は90日計画の総仕上げです。KPIの達成状況を確認し、次の90日に向けた改善点を洗い出します。

【記入例】

• 9週目: 打ち手1〜3の総点検(何が効いたか、何が効かなかったか)
• 10週目: KPIの最終集計(目標に対する達成率)
• 11週目: 次の90日に向けた土俵の見直し(このまま続けるか、別の土俵に変えるか)
• 12週目: 次の90日計画のテンプレート作成

STEP4: 週30分の見直し会議(10分)

90日計画は「作って終わり」ではありません。
毎週30分程度を確保して進捗を確認し、「このまま続けるか、止めるか、それともやり方を変えるか」を判断すると、成功率が高まります。

【見直し会議の3つの議題】

1. KPIの数字: 目標に対して、今週はどうだったか
2. 打ち手の進捗: 各打ち手が計画通り進んでいるか、遅れているか
3. 続ける/止める/作り替える: このまま続けるか、止めるか、やり方を変えるか

「止める」「作り替える」の判断基準

判断基準を事前に決めておくことで、見切りをつける判断がしやすくなります。

【記入例】

• 打ち手1: 4週間経っても紹介先が0件なら、打ち手を変える
• 打ち手2: 展示会で名刺50枚集めても問い合わせが0件なら、チラシの内容を作り替える
• 打ち手3: ホームページのアクセスが週10件未満なら、広告を追加する

【記入欄】

• 「続ける」基準: KPIが目標の80%以上なら、このまま継続
• 「作り替える」基準: KPIが目標の50〜80%なら、やり方を修正
• 「止める」基準: KPIが目標の50%未満が2か月連続なら、土俵を見直す

３．よくある失敗と、その回避策
90日計画を作っても、うまく回らないケースがあります。ここではよくある失敗を3つ挙げ、回避策を提示します。

①失敗1: 土俵が広すぎる
「製造業向け」「建設業向け」「小売業向け」の3つを同時に攻めようとすると、資源が分散し、どれも中途半端になります。

【回避策】
90日計画では、土俵を1つに絞ります。「製造業向けの短納期対応」だけに集中する。他の土俵は、次の90日で試します。

②失敗2: KPIが多すぎる

「売上」「利益」「顧客数」「リピート率」の4つを追いかけると、どの数字を優先すべきか分からなくなります。KPIが多すぎると機能しづらい傾向があります。

回避策: KPIは1つだけに絞ると検証しやすくなります。例えば「問い合わせ数」だけを追いかける。売上や利益は、問い合わせが増えた結果として後から付いてきます。

失敗3: 「やった感」だけで検証がない

「展示会に出た」「ホームページを更新した」という行動だけで満足し、「それで何が変わったか」を測らないと、90日計画は機能しません。

回避策: 週30分の見直し会議で、必ずKPIの数字を確認します。「展示会に出た結果、問い合わせは何件増えたか」「ホームページ更新後、アクセス数はどう変わったか」を数字で追います。

４． テンプレを埋めたが、判断に迷う場合
ここまでのテンプレートを埋めると、「本当に合っているのか」「果たして、優先順位は正しいのか」と不安になることがあります。そのような場合、専門家の視点で短時間に整理することが有効ですので、相談するのもよいでしょう。

①5ステージ診断と90日計画の関係
5ステージ診断(時流40%、アクセス30%、商品性15%、経営技術10%、実行5%)で、「どこから手をつけるべきか」の優先順位を短時間(1〜2時間)で整理します。

この診断は、土俵選びと打ち手の優先順位づけに効きます。「時流は良いがアクセスが弱い」なら、90日計画では営業チャネルの構築に集中する。「アクセスはあるが商品性が足りない」なら、納期対応や品質向上に集中する。上流から優先的に改善することで、下流の努力が無駄になりにくい傾向があります。

この配分は私の実務経験に基づく独自の整理であり、一般的な経営フレームワークとは異なる場合がありますが、「何を捨て、何を先にやるか」を決める際に有効です。

②ローカルベンチマークと経営デザインシートの活用
必要に応じて、ローカルベンチマークで現状の財務・生産性を棚卸しし、経営デザインシートで将来設計(誰に何を提供し、どう稼ぐか)を言語化することも有効です。これらのツールは、90日計画の前提(土俵の選定や資源配分)を補強する役割を果たします。

③伴走支援の流れ
90日計画を作成した後、実行フェーズでは以下の支援を行っています。
状況に応じて柔軟に支援内容を調整します。

1. 初回面談(1〜2時間): 5ステージ診断で優先順位を整理し、90日計画のテンプレートを一緒に埋める
2. 月次面談(30分〜1時間): 進捗確認と「続ける/止める/作り替える」の判断支援
3. 実行支援: 補助金活用、値上げ交渉、新規顧客開拓、設備投資など、具体的な実務まで伴走

５．次の一歩：今日やること
最終回なので、今日やることは1つだけです。

A4用紙1枚に、90日行動計画のテンプレートを手書きしてください。

パソコンは使わなくて構いません。紙とペンで、以下の項目を埋めます。

• STEP0: 選んだ土俵、需給の見立て、最大の詰まり
• STEP1: 目標1つ、KPI1つ
• STEP2: 打ち手3つ
• STEP3: 30日・60日・90日の行動(各3つ)
• STEP4: 週30分の見直し会議の日時、「続ける/止める/作り替える」の基準

これを埋めるだけで、明日から動き出しやすい状態になります。

【本日の30分アクション】
テンプレートを埋めたら、最初の1週間の行動を3つだけ決めてください。「来週から」と先送りすると、結局動きません。今日から7日以内に「これだけはやる」という行動を3つ、紙に書き出します。書ける範囲からで、まずは構いません。

【例】

• 打ち手1の準備として、既存顧客3社にアポ取りのメールを今日中に送る
• 打ち手2の準備として、展示会の申込みを明日までに完了する
• 打ち手3の準備として、実績をまとめたチラシの構成案をA4用紙1枚に用意(3日以内)

大きな成果は求めません。「動き始めた」という事実が重要です。完璧主義を捨てて、まずは1週間で3つだけ動くことを優先してください。

【シリーズ総括】
全6回を通じて、環境変化から始まり、延長線の未来のリスク、決算書の赤信号、土俵の置き直し、そして90日行動計画まで整理しました。

経営は、精神論でも根性論でもありません。「環境を読み、土俵を選び、資源を配分し、小さく検証する」という構造的なプロセスです。

立ち止まることは弱さではなく、舵を切るための準備です。そして、動き始めることは、完璧な計画があるからではなく、「前提を置いて、動きながら変える」という姿勢があるからです。

あなたの会社の「次の90日」を、一緒に描きましょう。

本記事を読んで、一度行動計画を一緒にサポートしてほしい、相談したい、とご興味を持たれた方は、以下のお問い合わせフォームから、簡単な現状をお送りください。
こちらから優先度を整理したうえでご連絡差し上げます。

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※対象: 原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名前後から応相談)の法人とさせて頂きます。
※ローカルベンチマークが財務データを分析する際に2期以上の決算情報が必要になること、従業員関係(生産性など)の指標も出てくることより従業員がいる法人が診断の成立要件になりますので、予めご了承願います。

はじめに：危機の認識から、土俵の置き直しへ
第1回から第4回まで外部の環境変化が経営に与える影響、現在の経営の延長線上の未来が抱えるリスク、そして決算書に現れる赤信号を整理してきました。ここまでで明らかになったのは、「今のまま進むとリスクが高まる可能性がある」という事実です。

では、どうするのか。第5回のテーマは、「土俵を置き直す実務」です。

noteの姉妹編では、時流・需給・土俵・アクセスという考え方の枠組み・捉え方を整理しました。ブログでは、その考え方を受けて「どう分析し、どう土俵を置き、どう仮説検証するか」を実務として提示します。精神論ではなく、紙1枚・スプレッドシート1枚でできるレベルに落とし込みます。

なお、本記事で紹介するフレームワークは、私の実務経験に基づく独自の整理方法です。一般的な経営学の標準定義とは異なる場合がありますので、予めご了承ください。

１．土俵(セグメント)の切り方：5つの観点
「土俵を変える」という言葉は一見、抽象的に聞こえるかもしれませんが、実務では「どの軸でセグメントを切るか」という作業に置き換わります。以下の5つの観点で、自社の事業を分解してみてください。ただし、どの軸を重視するかは業種によって最適解が異なるため、一般例として参考にしてください。

(1) 顧客属性
誰に売っているのか。法人か個人か。法人なら業種・規模・組織形態。個人なら年齢層・所得層・ライフステージ。

【実務の落とし方】
直近1年の売上を顧客属性で分類し、粗利率・リピート率・受注単価を比較する。
例えば「製造業向け」「建設業向け」「小売業向け」で分けるだけでも、収益構造の違いが見えてくる場合があります。

(2) 用途・シーン
同じ商品でも、顧客が「何のために使うか」で土俵が変わります。例えば、印刷業なら「販促用チラシ」と「法定帳票の印刷」では、求められる納期・品質・価格の構造が、異なる傾向があります。

【実務の落とし方】
過去の受注案件を用途別に分類し、「納期の厳しさ」「価格交渉の余地」「クレーム率」を比較する。用途によって、需給バランスが変わる兆候が見つかることがあります。

(3) 提供条件(納期・品質・規制対応)
「短納期対応可能」「特定の品質基準クリア」「規制対応済み」といった条件が、土俵を分ける壁になります。同じ業界でも、この条件をクリアできる企業は数が限られる傾向があるため、需給バランスが変わります。

【実務の落とし方】
自社が対応できる条件と、対応できない条件を明示的に書き出す。「24時間以内納品」「ISO9001認証」「食品衛生責任者配置」など、条件ごとに競合の数が減るポイントを探す。ただし、競合数はあくまで自社の把握範囲での感覚値であり、精緻な市場調査とは異なる点にご留意ください。

(4) チャネル(販路・接点)
直販か、代理店経由か、ECか、店舗か。チャネルごとに顧客の期待値、価格感度、競争相手が変わります。

【実務の落とし方】
チャネル別の売上構成比と、粗利率を計算する。「直販は粗利率50%だが、受注件数が少ない」「代理店経由は粗利率30%だが、安定受注」といった構造が見えることがあります。これらの粗利率や受注の安定性を基に、注力する分野を再検討します。

(5) 地域
物理的な商圏、配送エリア、対応可能な出張範囲など。地域を絞ることで、「この範囲で即日対応できる企業」という土俵が生まれる場合があります。

【実務の落とし方】
地域別の売上・粗利・移動コストを整理します。「県内なら即日対応可能」「隣県は移動コストで赤字」といった境界線を引く。距離と粗利の関連も業種差が大きいため、自社の実績をもとに判断してください。

【ワークシート例: 土俵の切り分け】

セグメント軸	分類	売上構成比	粗利率	納期厳しさ	価格交渉余地	競合数(感覚)
顧客属性	製造業	60%	35%	普通	厳しい	多い
顧客属性	建設業	30%	45%	厳しい	ある	少ない
用途	定期保守	40%	50%	緩い	ある	少ない
用途	緊急修理	20%	60%	非常に厳しい	ほぼない	非常に少ない

※競合数は自社の把握範囲での感覚値です。実際の市場状況は、別途調査が必要です。

このワークシートを埋めるだけで、「どのセグメントが、追い風の可能性があるか」の仮説が立てやすくなります。もちろん、実際にはさらに精査が必要ですが、少なくとも今まで経験と勘や漠然と取り組んでいたものが、成果とどう結びついているのかをある程度把握できるところに意義があります。

２．需給の見立て：量と条件で判定する
土俵が見えたら、次は「そこに追い風が吹いているか」を判定します。需給バランスの見立てには、「量の供給不足」と「条件の供給不足」の2種類があります。

(1) 量の供給不足
業界全体で、物理的に供給が足りない状態。人手不足、設備不足、原材料不足など。

【簡易チェック項目】

• 同業他社が「受注を断っている」「納期を延ばしている」という話を聞くか
• 人材募集をしても応募が来ない、または即戦力が採用できないか
• 設備の稼働率が80%を超えているか
• 原材料の調達リードタイムが長期化しているか

【見分け方】
量の不足は、「断られる顧客」「待たされる顧客」が業界全体で増えている状態です。
ニュースや業界紙、同業者との会話などで察知できる場合があります。ただし、これらは定性情報のため、事実と主観が混ざらないよう注意が必要です。

(2) 条件の供給不足
業界全体では供給過剰、あるいはそこまででなくとも、「特定の条件を満たせる企業」が限られる状態。品質基準、納期対応、規制対応、信用・実績など。

【簡易チェック項目】

• 値上げしても顧客が受け入れるか(価格交渉の主導権が自社にあるか)
• 納期を短くしても、追加料金が取れるか
• 「他に頼める先がない」と顧客から言われるか
• 競合が「できない」と断った案件が自社に回ってくるか
• 顧客からの要求が年々厳格化しているか(品質、書類、対応スピード)

【見分け方】
条件の不足は、「他社では対応できない」という顧客の困り度で判定できます。顧客が「お願いします」と頭を下げる状態なら、条件の供給不足に該当する可能性が高い傾向があります。

【ワークシート例: 需給判定】
自社の主要セグメント(上記で洗い出した土俵)ごとに、以下の質問に○×で答えてください。まずは、だいたい答えられる範囲からで大丈夫です。

質問	セグメントA	セグメントB	セグメントC
値上げしても顧客が受け入れるか	×	○	△
納期短縮で追加料金が取れるか	×	○	○
「他に頼める先がない」と言われるか	×	○	○
同業が断った案件が回ってくるか	×	△	○
競合が疲弊している様子が見えるか	○	○	△

○が多いセグメントほど、需要＞供給の追い風土俵である可能性があります。ただし、これはあくまで仮説であり、可能であればここからデータ(資料請求数、反応率、受注率など)を交えて検証することが望ましいです。

３．アクセスの点検：追い風土俵に入り続けられるか
追い風の土俵が見つかっても、そこに「入り続ける力」がなければ絵に描いた餅です。ここでは、アクセス(持続的参入能力)を6つの項目で点検します。

(1) 稼働余力
今、受注が増えたとして、対応できるキャパシティがあるか。

【点検項目】
現在の稼働率(人員・設備)が70%未満か。繁忙期でも対応できる余地があるか。

(2) 人材・スキル
その土俵で求められる技術・知識・経験を持つ人材がいるか。

【点検項目】
特定の技術者・営業担当に依存していないか。その人が辞めたら対応できなくなる案件があるか。

(3) 設備・ツール
必要な設備、システム、ツールが揃っているか。追加投資が必要な場合は、投資回収の見込みはあるか。

【点検項目】
設備の老朽化で品質が落ちていないか。新規投資が必要な場合、減価償却期間内に回収できる受注見込みがあるか。

(4) 資金(運転資金)
受注が増えた場合、仕入れ・人件費・外注費を立て替えるだけの運転資金があるか。

【点検項目】
月商の1〜2か月分の運転資金があるか。入金サイトが長い顧客が多い場合、資金不足のリスクはないか。

(5) チャネル・営業力
その土俵の顧客に継続的にリーチできるルートがあるか。

【点検項目】
新規顧客の開拓ルートがあるか。既存顧客からの紹介が期待できる土俵か。自社のWEBサイトや営業資料が、その土俵向けに最適化できるか。

(6) 信用・実績
顧客が安心して発注できるだけの実績・評判があるか。

【点検項目】
その土俵での実績(納入先・施工実績など)を具体的に示せるか。口コミや紹介で受注が発生しているか。

【ワークシート例: アクセス点検】
追い風と判定した土俵に対して、以下の項目を5段階で自己評価してください(5=十分、1=不足)。

項目	評価(1-5)	不足している場合の対策案
稼働余力	3	繁忙期の外注先を2社確保
人材・スキル	4	特になし
設備・ツール	2	検査装置を1台導入(補助金活用)
運転資金	3	入金サイトの短縮交渉
チャネル・営業力	2	業界展示会への出展、Webサイト改修
信用・実績	4	導入事例をサイトに掲載

評価が2以下の項目は、土俵に入る前に補強の検討が必要な場合があります。私が実務で用いている5ステージ診断では時流(土俵選び)40%、アクセス30%という配分にしているのは、ここが詰まると下流の努力が成果につながりにくい傾向があるためです。

ただし、この配分は私の実務経験に基づく独自の整理であり、業種・規模・事業モデルによって重要度が変動することにご留意ください。特に、上記ではどこにセグメントを設定するかでも結果は変わりますので、何度も仮説と検証を繰り返すとよいでしょう。

４．立ち止まれない壁を認識する
ここまで読んで、「やるべきことは分かった。でも、動けない」と感じる経営者がいても不思議ではありません。

立ち止まることには、心理的な抵抗(成功体験への固執、忙しさによる思考停止、変化への恐怖、社内の摩擦)と実務的な壁(値上げの怖さ、撤退コスト、関係性のしがらみ、情報不足)があります。

これらは経営者として当然の葛藤です。ただし、心理要因の影響度は個人差・会社差が大きいため、一律に判断することはできません。

しかし、だからこそ「立ち止まって見直す」という行為は、先送りではなく、意思決定の品質を上げるための、合理的なプロセスなのです。壁があることを認識したうえで、次のステップに進みましょう。

５．実務のまとめ：土俵仮説→需給判定→アクセス点検→最初の一手
ここまでの内容を、1枚のチェックリストとして整理します。まずはこのチェックリストを埋めるだけで、「どの土俵に舵を切るか」の優先順位が整理しやすくなります。

【土俵置き直しチェックリスト】
①STEP1: 土俵の切り分け

□ 顧客属性で分類(法人/個人、業種、規模など)
□ 用途・シーンで分類(何のために使うか)
□ 提供条件で分類(納期、品質、規制対応など)
□ チャネルで分類(直販、代理店、EC、店舗など)
□ 地域で分類(商圏、配送エリア、出張範囲など)

【成果物】
セグメント別の売上・粗利・納期厳しさ・価格交渉余地・競合数(感覚値)の一覧表

②STEP2: 需給判定
各セグメントについて、以下の質問に○×で答える。

□ 値上げしても顧客が受け入れるか
□ 納期短縮で追加料金が取れるか
□ 「他に頼める先がない」と顧客から言われるか
□ 競合が断った案件が自社に回ってくるか
□ 競合が疲弊している様子が見えるか

成果物: ○が多い=需要>供給の追い風土俵の可能性が高い(ただし仮説段階)

③STEP3: アクセス点検
追い風土俵について、以下の項目を5段階評価(5=十分、1=不足)。

□ 稼働余力(受注増に対応できるキャパシティ)
□ 人材・スキル(求められる技術・知識の保有)
□ 設備・ツール(必要な設備・システムの有無)
□ 運転資金(仕入れ・人件費の立替能力)
□ チャネル・営業力(顧客へのリーチ手段)
□ 信用・実績(顧客が安心できる評判・実績)

【成果物】
評価が2以下の項目=補強の検討が必要なボトルネック

④STEP4: 最初の一手(今日から1週間)
以下の中から、優先順位の高いものを1つ選んで実行する。

□ 追い風土俵の既存顧客3社に「今後、こういう案件を増やしたい」と伝える
□ 評価2以下のアクセス項目について、補強策を1つ決める(外注先確保、設備導入計画、資金調達検討など)
□ 逆風土俵の顧客1社に、値上げまたは取引条件見直しを打診する
□ 追い風土俵向けの営業資料(実績紹介、提案書)を1つ作る

いかがでしょうか？「結構、いっぱいチェックする項目があるな」「この観点はあまり考えていなかった」など思われるかもしれません。また、最初はチェックするのにも、悩むかもしれません。

しかし、一番重要なのは、まずはできる範囲・答えられる範囲からでも、手を動かしてやってみることです。この手のチェックは、「時間をかけて高精度」よりも、「短時間でできる範囲でもやってみる」方が効果は高いです。これらチェック項目を通じて、自社の現在の位置付けや今後どうしていこうか、ということを考えるきっかけにすることにまず意義があるのです。

このチェックリストを、経営デザインシートやローカルベンチマークと組み合わせることで、さらに精度が上がります。

• ローカルベンチマーク: 現状の体力・財務構造を棚卸しし、「どの程度のリスクが取れるか」を把握する
• 経営デザインシート: 将来の設計(誰に何を提供し、どう稼ぐか)を言語化し、土俵仮説を文章化する
• 5ステージ診断: 時流40%、アクセス30%、商品性15%、経営技術10%、実行5%の配分で優先順位を整理し、「上流から詰める」順序を明確にする(この配分は私の実務経験に基づく独自の整理です)

これらのツールは、それぞれ役割が異なります。ローカルベンチマークで現状を把握し、経営デザインシートで将来を描き、5ステージ診断で優先順位を決める。この3つを統合することで、「立ち止まって見直す」作業が、具体的な実行計画に変わります。

【本日のアクション】
今日このチェックリストのSTEP1だけでも、まずは埋めてください。顧客属性・用途・提供条件・チャネル・地域の5つの軸で、自社の事業を分解する。それだけで、「どこに追い風が吹いている可能性があるか」の仮説が見えやすくなります。

6. さいごに：伴走型支援で一緒に見てもらうのも有効
土俵の見立ては、業種・規模・事情によって大きく変わります。
「チェックリストは埋めたが、判断に迷う」という場合、必要に応じて専門家の第三者視点を活用するのも一つの選択肢です。

ご興味を持たれた方は、以下のお問い合わせフォームから、簡単な現状をお送りください。こちらから優先度を整理したうえでご連絡差し上げます。

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※対象: 原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名前後から応相談)の法人とさせて頂きます。
※ローカルベンチマークが財務データを分析する際に2期以上の決算情報が必要になること、従業員関係(生産性など)の指標も出てくることより従業員がいる法人が診断の成立要件になりますので、予めご了承願います。

7. 次回予告：第6回は「再設計→実行」へ

第5回では、「土俵を置き直す実務」として、セグメントの切り分け、需給判定、アクセス点検の具体手順を整理しました。

次回(第6回・最終回)では、この見直しを踏まえて「どう再設計し、実行に移すか」を具体的に展開します。立ち止まることは思考停止ではありません。舵を切るための準備です。あなたの会社の「次の一手」を、一緒に描きましょう。

新事業進出補助金（第3回）において採択後の「確定検査」を無事に通過し、予定通りの補助金を受け取るための鍵は、「すべての経費が、補助事業のためにのみ使用されたこと」を、時系列に沿った完璧な証跡（エビデンス）で証明することにあります。

特に「建物費」と「機械装置費」については、発注前の「見積合わせ」から「検収」「支払い」「資産管理」に至るまで、事務局のガイドラインを1ミリも逸脱しない厳格な運用が求められます。本日のnoteでは、補助金の管理の重要性について、うるさい程に伝えてきたと思いますので、ここではその実務面のポイントについて解説します。

０．はじめに：note記事「ガバナンス」を「経費管理の実務」へ
本日のnote記事では、補助金とは「公共事業の受託」であり、書類の乱れは経営の乱れであるという厳しい視座が示されました。戦略がどれほど優れていて、数値計画がどれほど緻密であっても、経費の執行プロセスに「過失」や「ルール違反」があれば、その努力は一瞬で水泡に帰します。

事務局の検査官は、「あなたの会社を信じていない」という前提で書類を確認します。彼らにとっての事実は、あなたの「説明」ではなく、目の前にある「日付入りの書類」と「写真」だけです。本記事では、高額な対象経費である「建物費」と「機械装置費」に焦点を当て、減額リスクをゼロにするための実務フローを徹底解説します。

１．【絶対原則】「専ら(もっぱら)要件」の立証
新事業進出補助金の対象経費には、極めて強力な「専ら要件」が課せられています。
「バレないだろう」という考えは、絶対的に捨ててください。

バレます。本当にバレます。

これによって、補助金返還やペナルティを受けた事業者が非常に多いです。会社の経営もあなたの人生も狂わせることになりますので、「専ら要件」を必ず守りましょう。

1.1 「専ら補助事業のために使用」とは何か
対象となる機械装置や建物は、「補助事業の目的以外には1分1秒、1ミリも使ってはならない」というのが原則です。

補助金は公共事業の性格を有します。税金を投じて、取り組む事業は国が株主になったようなものです。当初の計画内容以外には使えないので、肝に銘じておいてください。

• 機械装置の例: 新事業(医療用部品製造)専用の機械を導入したが、空いている時間に、既存事業(自動車部品)の製品を加工した。→ 全額対象外(返還対象)となります。
  
• 建物費の例: 新事業用のクリーンルームを改修したが、そのスペースの一部に既存事業の在庫(段ボール等)を一時的に置いた。→ 按分すら認められず全額対象外となるリスクがあります。

1.2 実務的な立証方法
「使っていない」ことを客観的に証明するため、以下の証跡を積み上げます：

• 稼働ログの記録: 機械の稼働時間、加工内容、担当者を日報形式で記録します。「〇月〇日 10:00〜15:00 医療用フレーム加工 担当：佐藤」といった具体的な記録が必要です。
  
• エリアの区分け: 建物改修箇所については、床に黄色いテープでラインを引く、看板(「新事業進出補助金　 対象エリア」)を立てるなどして、既存事業のスペースと物理的に隔離し、その状態を写真で残します。

２．【発注前の罠】相見積(見積合わせ)の厳格なルール
不採択や減額の最大の原因の一つが、発注前の「見積合わせ」の不備です。

2.1 相見積が「事実上の標準」
高額な経費については、金額にかかわらず「原則として3社以上」の相見積を取ることが強く推奨されます。50万円未満にも、相見積りが要請されています。

• 同一条件での依頼: A社には「本体のみ」、B社には「設置工事込み」で見積依頼をしてはなりません。比較不能として、無効になります。依頼メールに「仕様書」を添付し、全員に同じ条件を提示した記録を残してください。
  
• 有効期限の確認: 見積書の有効期限が、実際に契約(発注)する日をカバーしているかを確認してください。期限切れは証跡として無効です。

2.2 「選定理由書」の論理性
最安値の業者を選ばない場合、あるいは相見積りが取れない状況の場合は、極めて慎重な「選定理由書」が必要です。安易な理由は事務局から「当初の計画が杜撰だったのではないか」と疑われる原因になります。

• NGな理由: 「以前から付き合いがあり、アフターサービスが安心だから」「他社製品より納期が1ヶ月早かったから(※計画時点で考慮すべき事項とされるため)」。
  
• OKとなる可能性がある理由(最終的には事務局の判断):
  • 「当該製品が特許製品であり、他に製造・販売している事業者が国内に存在せず、本事業の目的である〇〇の生産工程において代替不可能な唯一の機械であるため。」
  • 「特殊な立地条件における施工が必要であり、当該地域で許可を持つ唯一の施工業者であるため。」
    
    この例に限らず、補助事業では、たとえ、それが「目的以外のことに使った方が、会社全体にとってはよいと判断した」「他の方法や機械の方が、補助事業には有効だと判断した」としてもでもアウトです。
    
    また、上記のようなやむを得ない、不可抗力の事情でも最終的には事務局の判断になりますので、「変更」や「理由書」を前提とするようなものを事業計画書や補助対象経費に当初から盛り込むことが極力ないように(上記のような例を除き)してください。

３．【実務フロー】発注から証跡整備までの具体的ステップ
経費執行のミスを防ぐため、以下のフローを具体的例とともに運用してください。

1. 見積依頼(仕様の統一)
   • 例: 「0.001mm精度の超精密旋盤、自動給材機付き」という共通の仕様書を作成し、A・B・Cの3社へ同時にメール。
     
2. 相見積比較(比較表の作成)
   • 例: 金額だけでなく「基本性能」「付加機能」「保証期間」を一覧表にまとめ、なぜその業者を選んだかを一目でわかるようにする。
     
3. 契約・発注(交付決定後)
   • 例: 交付決定日が1月20日なら、発注書の日付は必ず1月21日以降にする。「昨日頼んだことにしてください」といった遡り発注は絶対に不可。
     
4. 納品・検収(写真撮影)
   • 例: 業者がトラックから降ろした瞬間の「納品写真」と、社内の担当者が立ち会って動作を確認した「検収書」へのサインを行う。
     
5. 支払い(銀行振込)
   • 例: 振込受取書を紛失しないよう、振込直後にスマートフォンのカメラで撮影し、デジタルとアナログの両方で保存する。

４．【建物費・機械装置費】「減額」を許さない特定対策

事務局のチェックが最も厳しい2項目について、具体的な対象外判定の例を示します。

4.1 建物改修の「証拠写真」三点セット

建物工事では、以下の3時点の比較写真が1箇所でも欠ければ、その経費は認められない可能性が高くなります。

1. 着工前: 例：改修前の古い倉庫内部(床のひび割れや壁の汚れがわかる状態)。
   
2. 施工中: 例：壁の断熱材を入れる瞬間や、床下に埋設される配管の状態。完了後には見えなくなる部分。
   
3. 完了後: 例：白く塗装され、空調が設置されたクリーンルーム。申請した図面とコンセントの位置まで一致している状態。

4.2 機械装置の「対象外経費」排除

• 除外すべき項目例:
  • 消耗品: ドリル刃、切削油、サンドペーパーなどの、使用により消耗するもの。
  • 汎用機器: 新事業以外でも使える一般的なPC、プリンタ、事務机(※専用機の一部として不可欠な場合を除く)。
  • 振込手数料: 支払額が請求額と「1円」でもずれないよう、手数料を「先方負担」にする場合は特に注意。

５．確定検査を乗り切る「完璧なフォルダ構成例」
事務局の検査官が来た際、書類を探して右往左往してはなりません。「1経費1フォルダ」を徹底します。

【フォルダ：機械装置A(精密旋盤)の構成例】

• 1. 見積依頼関連: 3社に送ったメールの控え、送付した共通仕様書。
• 2. 相見積書: A社、B社、C社の各見積書(原本)。
• 3. 業者選定理由書: なぜB社にしたのかの論理的説明書。
• 4. 発注・契約書類: 発注書、業者からの注文請書(印紙の有無も確認)。
• 5. 納品・検収書類: 納品書、担当者が日付を入れて捺印した検収書。
• 6. 請求書類: 金額が発注時と一致している請求書。
• 7. 支払証跡: 銀行の振込受付書、通帳のコピー(該当行をマーカー)。
• 8. 写真管理: 全体、型式プレート、資産管理シール(「令和7年度 新事業進出補助金」)の3点セット。

６．現場で起きやすいトラブルQ&A
実務で頻出する「困った」への対処法をまとめました。

• Q: 相見積を依頼したが、2社から「辞退」の連絡があった。
  • A: 「辞退された結果、1社のみになった」では理由として不十分です。他に、相見積りを引き受けてくれる先を見つけて、見積書を取得してください。
    
• Q: 支払い後に金額の間違い(数円の差)が発覚した。
  • A: 補助金は「支払った額」が上限となります。数円少なく払ってしまった場合、原則として補助対象額がその分、減額されます。追加で振込を行うなどの手間をかけるより、最初から端数まで一致させる規律が必要です。

第7章：【実務用】ガバナンスチェックリスト
発注前に、担当者が必ずセルフチェックしてください。

カテゴリ	チェック項目	重要度
交付決定	交付決定通知書を受け取る前に、業者と「契約・発注」していないか	★★★
唯一性	1社選定の場合、特許や地域独占などの「代替不能な理由」を説明できるか	★★★
専ら要件	既存事業の資材が対象エリアに1箱も置かれない体制になっているか	★★★
日付一致	相見積の日付、発注の日付、納品の日付に矛盾(先祖返り)はないか	★★★
写真管理	建物改修の場合、「今しか撮れない施工中写真」を撮影したか	★★★

結論：規律ある管理が「信頼」という資産を作る

建物費や機械装置費の「減額」を防ぐ実務は、非常に細かく、経営者にとっては退屈な作業かもしれません。しかし、本日のnote記事で強調されたように、この規律こそが「公金を扱う」という社会的責任の裏返しです。

完璧な書類整備は、単に補助金を受け取るためだけのものではありません。それは、あなたの会社が「高度な管理能力を備えた、新事業を成功させるにふさわしい組織である」ことを証明するプロセスなのです。

午後のブログ②では、この規律を「絵に描いた餅」にしないための、具体的なPDCAサイクルと実行管理表の作り方について、ChatGPTがフレームワーク化して解説します。

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最後に：認定支援機関による伴走支援の真価

補助金の「入金」が決まるまでの確定検査は、非常にストレスフルなプロセスです。

私たち認定支援機関の役割は、あなたの「守り」を鉄壁にすることです：

• 書類のリーガルチェック: 発注前の見積書や選定理由書の妥当性を事前審査します。
• 模擬確定検査: 事務局の検査官と同じ視点で、社内の書類をチェックします。
• 再反論資料の作成: 万が一の不当な指摘に対し、論理的な根拠をもって対峙します。

あなたが新事業の「攻め」に集中できるよう、私たちは「ガバナンス」という最強の盾となります。不備のない完璧な執行を、共に実現しましょう。

いかがでしたか？補助金は、採択後の実行や補助金の受取りまでが、ある意味では事業計画書の審査での採択より難しく、大変な時もあります。

このような実務での、困った時や判断に悩む時に、事務局に確認するのは必須ですが、よくあるのは、「どのように確認したらいいのかわからない」「他の補助金も含め、こういう場合の他の例も教えてほしい」といった声をよく聞きます。

私は、補助金を活用した事業に関しては、伴走型支援でむしろ採択後の補助事業の実行のサポートに力を入れています。補助金を活用した事業で、あなたの会社が成果が出て発展することをサポートすることが、私の役割であると認識しているからです。

新事業進出補助金に関して、お悩みをお持ちの経営者の方は、ぜひご相談ください。
初回のご相談では補助金の可否を判断する前に、まず「あなたの会社が、本当に新事業進出すべきか」という本質的な問いから始めます。その上で進むべき道が見えたなら、全力でお支えします。
ご希望の方は、こちらのお問い合わせフォームよりお申込みください。
※対象：原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名程度から応相談)の法人様とさせて頂いております。

新事業進出補助金で求められる、「新市場・高付加価値」(そして賃上げ)を実現するには、申請書のための「形だけの体制図」では足りません。

必要なのは、

(1)意思決定と責任の所在が明確で、
(2)既存事業の現場を止めず、
(3)新事業側に十分な稼働(時間と人材)を実装した、

「動く組織図」です。賃上げ要件は、気合いではなく運用で守るものです。運用の土台は、結局「組織」と「配分」に帰着します。

本記事では補助金実務で求められる実施体制の考え方を踏まえつつ、既存事業と新事業の「二階建て」を成功させるための標準モデル(体制図テンプレート、リソース配分表の例、運用ルール)を提示します。

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１．補助金実務における「実施体制」と「専ら」の考え方：人の話をする前に、まず財産の話を押さえる
この補助金は設備投資やシステム投資をテコにして、新市場・高付加価値の事業へ進出し、最終的に賃上げにつなげる制度です。つまり補助金の中心は「投資」であり、投資の成果は「事業化」と「付加価値」「賃上げ」で回収します。

このとき、実務上の大原則があります。

・補助事業で取得した財産(設備、システム等)は、原則として「専ら補助事業に使用」する必要があります。
・「専ら補助事業に使用」とは、事業計画書に記載した新たに取り組む事業にのみ使用することを指し、既存事業や別事業に用いると目的外使用と判断され得ます。

ここが、組織設計と直結します。なぜなら、現場ではこういう事態が起こるからです。

例：製造業A社(従業員30名)
新事業向けに最新の加工機を導入したが、既存製品の納期が詰まり、現場が「夜だけ、既存品にも回そう」と判断。結果、稼働記録が曖昧になり、新事業の専用設備なのか、既存設備の代替なのか区別不能になる。

したがって、実施体制図で本当に示すべきは「人名の羅列」ではなく、次の3点です。

・誰が新事業の設備・システムを管理し、目的外利用を止める権限を持つか
・新事業に必要な職務(開発、営業、品質、法務、労務、会計等)を、誰がどれだけの稼働率で担うか
・既存事業との境界(設備、顧客、在庫、会計、評価)を、運用ルールとしてどう切るか

補助対象の経費は建物費、機械装置・システム構築費、技術導入費、専門家経費、運搬費、クラウドサービス利用費、外注費、知的財産権等関連経費、広告宣伝・販売促進費等が中心で、人を投入しても「人件費を補助金で賄う」構造ではありません。だからこそ、社内リソース(人・時間)の捻出が、成否の分水嶺になります。

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２．「専ら(もっぱら)従事」と「兼務」の境界線：制度要件ではなく、運用上の“事故ポイント”として設計する
人について制度上の表現でよく出てくるのが、「専ら従事」「兼務」です。ただし、注意してください。

・制度上の「専ら」は、まず取得財産(設備等)に対して強く要請されます(前節)。
・一方で、申請書や採択後の運用では「実施体制が機能するか」が問われます。これは、人の稼働実態が伴わないと破綻します。

そこで、私は実務では「専ら従事＝稼働の実態が説明できる状態」と定義して、次のように線引きします(目安)。

・専任(実質専ら)：新事業稼働60%以上(週3日以上が目安)
・準専任(準専ら)：新事業稼働40%〜60%(週2日程度、ただし責任領域が明確)
・兼務：新事業稼働20%〜40%(実務担当者としての参加は可能だが、PMには不向き)
・片手間：新事業稼働20%未満(体制図に入れても実効性が出にくい)

「80%：20%の罠」という言葉があります。既存80、新事業20で業務を回そうとすると、ほぼ確実に新事業が負けます。新事業は未知の課題が毎週発生し、意思決定の回数が多く、学習コストが高いからです。その結果20%稼働は、週1日未満の「断片時間」になりやすく、実行の連続性が途切れます。

例：サービス業B社(従業員15名)
既存の店舗運営が忙しく、社長が「火曜の午後だけ新事業会議」と決めた。ところが、繁忙期は火曜午後も欠勤対応に吸い込まれ、1か月で会議が3回流れる。結果、外注先の開発が止まり、スケジュールが崩れ、賃上げ原資の創出どころかキャッシュアウトだけが先行する。

この事故を避けるには、「兼務でも良いが、兼務のままにしない」設計が必要です。
つまり、フェーズ移行の前提を最初から置きます。

・立上げ期：準専任を最低1名(PM)は確保する
・検証期：顧客獲得と提供オペレーションが回り始めたら、現場担当を専任化する
・拡大型：利益が出始め、賃上げ計画を実装する段階で、管理部門(財務・労務)の関与を強める

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３．既存事業と新事業の「二階建て」モデル：1.5階建てから2階建てへ移行する標準シナリオ
「二階建て」とは、既存事業のKPI・意思決定・会計・評価を維持しつつ、新事業側に別の“階”を作って走らせることです。混ぜると、必ず揉めます。特に揉めるのは、
(1)人、(2)設備、(3)お金、(4)評価です。

3.1 1.5階建て(兼務中心)は、短距離走として使う
1.5階建ては悪ではありません。むしろ、初期の市場検証では合理的です。ただし条件があります。

・期間を区切る(例：3か月〜6か月)
・意思決定者(PM/社長)の稼働を確保する
・検証KPIを「売上」ではなく「学習」に置く(後述)

1.5階建てでやって良いのは、次のような「軽い仮説検証」です。

・ターゲット顧客のヒアリング(20社)
・プロトタイプの試作(1〜2回)
・価格受容性テスト(見積提出10件)
・チャネル検証(展示会1回、広告テスト1回)

この段階で、既存事業の人員をあまりに抜きすぎると本体が傷みます。だから短距離で走り切ります。

3.2 2階建て(専任チーム)は、中距離走として設計する
補助金を使って投資を行う以上、目的は「事業化」です。設備・システムは、導入した瞬間に減価償却や固定費を生みます。ここで2階建てに移れないと、投資が重荷になります。目安として、次の条件を満たしたら2階建てへ移行します。

・提供オペレーションが定義できた(誰が何を、何分で、どの品質で)
・顧客が繰り返し買う可能性が見えた(リピート兆候、継続契約の芽)
・粗利構造が見えた(単価、原価、提供回数の見通し)
・既存事業からの依存点が特定できた(設備共有、人材共有、在庫共有など)

3.3 (追補) 2階建て移行フロー(テキスト図解)：迷ったらこの順で整理する
2階建ての移行は、「思いつき」でやると失敗します。そこで、現場でも使えるフローとして、意思決定の順序をテキスト図解にします。

・Step0：新事業の定義を固定する(顧客、用途、提供価値、対価)
　↓
・Step1：検証KPI(学習KPI)を設定する(ヒアリング、提案、試作、検証回数)
　↓
・Step2：オペレーションを定義する(標準作業、品質基準、所要時間、ボトルネック)
　↓
・Step3：依存点を棚卸する(既存人材、既存設備、既存顧客、既存会計)
　↓
・Step4：境界ルールを決める(専用設備の稼働ルール、受注ルール、会計区分、評価区分)
　↓
・Step5：2階(新事業)の専任枠を作る(PM準専任→専任、営業/CS専任、オペ専任)
　↓
・Step6：月次で「守り」を締める(証憑、稼働、資金繰り、賃金)
　↓
・Step7：利益構造が見えたら賃上げ実装(職務・等級・評価と連動)

このフローの良い点は、(1)既存事業に迷惑をかけない順番で設計できること、(2)補助金実務(専ら使用、証憑)と、(3)賃上げ実装(評価・職務)が一本の線に繋がることです。

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４．新事業プロジェクトチーム(PT)の組成ステップ：PMの権限がないPTは、ただの会議体です
新事業PTは「会議」ではなく「実行機関」です。実行機関には権限と責任が必要です。ここを曖昧にすると、既存部門の抵抗に負けます。

4.1 役割設計：最低限そろえるべき7つの役
以下が、私が中小企業で標準として推奨する役割セットです(規模により兼務可)。

・スポンサー(社長)：投資判断、優先順位付け、部門間調整の最終責任
・PM(プロジェクトマネージャー)：計画の実行責任、進捗・課題の管理、意思決定の起案
・プロダクト責任者(技術/サービス設計)：仕様決定、品質基準、提供オペレーションの設計
・GTM責任者(営業/マーケ)：顧客開拓、価格設計、販売チャネル設計
・オペ責任者(生産/提供)：納期・供給能力、外注管理、現場教育
・財務・管理(経理/労務)：予算統制、資金繰り、賃上げ・最賃管理のモニタリング
・コンプライアンス/法務(兼務可)：契約、表示、個人情報、補助金の証憑統制

このうち、PMだけは、「専任に近い準専任」を確保してください。PMが片手間だと、課題が溜まり、外注先も止まり、現場も動きません。

4.2 エースを投入すべきか、若手を抜擢すべきか：答えは“両方”です
よくある誤解は、「エースを既存から抜くと既存が崩れる」「若手に任せると経験不足」という二択です。現実は三択です。

・PMはエース級(社長の右腕)
・実務は若手を抜擢(成長機会として設計)
・不足分は外部(専門家、外注)で補う

例：卸売業C社(従業員50名)
新市場向けD2Cに進出。営業エースをPMに据え、EC運用は若手2名を抜擢。写真撮影と広告運用は外注。経理は、月次で採算とキャッシュを監視。結果、既存の法人営業は副PM(兼務)が穴を埋め、既存も新規も両立できた。

ポイントは、PMに「決める権限」を渡すことです。権限がないPMは、社内調整だけで消耗します。

4.3 既存部門の抵抗をどう抑えるか：経営者直轄のメリットとデメリット
抵抗は必ず出ます。理由は単純で、既存部門から見ると新事業は「リスクの塊」であり「仕事を増やす存在」だからです。

そこで、経営者直轄(社長直轄PT)は有効です。メリットは次の通りです。

・優先順位を一撃で決められる
・人の引き抜き、設備の使用ルールを決められる
・目的外使用(設備の転用)を止められる(補助金実務上も重要)

一方で、デメリットもあります。

・社長依存が強くなり、社長が忙しいと止まる
・既存部門が「うちの仕事ではない」と他人事化しやすい

この欠点を補うのが「ステアリングコミッティ(意思決定会議)」です。週次はPM主導、月次は社長と部門長で意思決定、という二層構造にします。

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５．実施体制図(記述例)とRACI、リソース配分表
ここからは、例になります。文章でも十分に伝わります。

5.1 実施体制図テンプレート(記述例)
　・統括責任者(スポンサー)：代表取締役　○○
　・役割：投資判断、最終意思決定、部門間調整、補助事業の遵守責任
　・稼働：兼務(新事業10%〜20%)
　・必要スキル：事業判断、資金調達、対外折衝

・PM(プロジェクトマネージャー)：事業開発部長　○○
　・役割：全体計画、進捗/課題管理、意思決定起案、外注/専門家管理
　・稼働：準専任(新事業50%〜70%)
　・権限：外注発注(○○万円まで)、社内工数配分の調整起案

・プロダクト責任者：製造課長/サービス設計責任者　○○
　・役割：仕様決定、品質基準、提供プロセス設計、設備運用ルール策定
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)
　・留意：取得設備は「専ら補助事業に使用」を前提に、稼働計画と稼働記録を管理

・GTM責任者：営業課長　○○
　・役割：ターゲット選定、価格設計、販売チャネル構築、初期顧客開拓
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)

・オペ責任者：現場リーダー　○○
　・役割：納期・供給能力設計、外注先管理、現場教育、標準作業化
　・稼働：兼務(新事業20%〜40%)

・財務・労務モニタリング：経理/総務責任者　○○
　・役割：予算統制、資金繰り、証憑管理、賃上げ・最賃の月次モニタリング
　・稼働：兼務(新事業10%〜20%)

・外部支援者(必要に応じて)：認定支援機関/専門家　○○
　・役割：計画の助言、財務モデル検証、法務/知財の助言
　・留意：計画の作成責任は申請者側にある(作成丸投げは不可)

5.2 RACI(責任分解)テンプレート

タスク	Sponsor	PM	Product	GTM	Ops	Finance/HR
事業計画(全体)	A	R	C	C	C	C
設備/システム要件定義	A	R	R	C	C	C
取得財産の運用ルール(目的外使用防止)	A	R	R	C	R	C
初期顧客獲得	C	R	C	R	C	C
外注/専門家の管理	C	R	C	C	C	C
予算・資金繰り・証憑	A	C	I	I	I	R
月次の賃金・最賃モニタリング	A	C	I	I	I	R

R：実行責任(Responsible) / A：最終責任(Accountable) / C：協議(Consulted) / I：共有(Informed)

5.3 リソース配分表(標準モデル例)

例1：従業員20〜30名(製造/サービス混在)の立上げ期(最初の6か月)

役割	人数	新事業稼働	週当たり時間(目安)	主なアウトプット
PM	1	60%	24h	進捗管理、仕様/外注管理、課題解決
Product	1	30%	12h	プロセス設計、品質基準、設備運用
GTM	1	30%	12h	顧客開拓、提案資料、価格検証
Ops	1	20%	8h	標準作業、外注管理、教育
Finance/HR	1	10%	4h	予算/証憑、賃金モニタリング準備
若手実務(抜擢)	1〜2	50%	20h	実務運用、データ収集、改善提案

例2：従業員50名超の拡大型(2階建て移行後)

役割	人数	新事業稼働	目的
PM	1	80%	事業化の完遂、売上計画の達成
営業/CS	1〜2	100%	受注拡大と継続契約の確立
オペ/品質	1〜2	100%	品質安定、納期遵守、原価低減
管理(経理/労務)	1	20%	予算・キャッシュ・賃金要件の月次統制

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6. 「攻め」と「守り」の評価制度：既存の評価軸を壊さず、新事業のKPIを別建てで設計する
先ほどのブログでは、賃上げ要件を守るために「職務設計・教育・評価」を三位一体で組む重要性が語られていました。ここでポイントは、既存事業の評価制度と、新事業の評価制度を「混ぜない」ことです。

新事業は、最初から売上が立つとは限りません。にもかかわらず既存の評価軸(売上、粗利、稼働率)で測ると、挑戦者が損をします。その結果、誰も新事業に行きたがらなくなります。

6.1 攻めのKPI(新事業)は「学習量」と「検証数」を中心に置く
立上げ期は、以下のようなKPIが有効です。

・顧客ヒアリング件数(週5件等)
・提案/見積提出数(週3件等)
・プロトタイプの改善回数(月2回等)
・検証サイクルの回転数(仮説→検証→学習の回数)

これらは、事業化の「先行指標」です。売上の遅れを正当化するためではなく、成果につながる努力を可視化するために置きます。

6.2 新事業KPIの具体例：行動KPI→中間KPI→結果KPIを同一シートで管理する
ポイントは、結果(売上)だけでなく、行動と中間の指標をセットにすることです。

(例) 新事業がBtoBの新サービス(高付加価値型)の場合
・行動KPI(週次)
　・ヒアリング件数：5件/週
　・提案書提出数：3件/週
　・パイロット打診数：2件/週
　・課題仮説の更新：1回/週(学びを文章化)

・中間KPI(月次)
　・商談化率：30%(提案→次回打合せ)
　・パイロット獲得数：2件/月
　・導入リードタイム：30日以内
　・NPS/満足度：8点以上(10点満点)

・結果KPI(四半期)
　・受注件数：5件/四半期
　・粗利額：○○万円/四半期
　・継続率(更新率)：80%以上
　・単価(ARPA)：○○万円/月

このKPI設計にすると、売上が立つ前でも「学習が進んでいるか」を評価でき、担当者の心理的安全性が確保されます。四半期ごとに、結果KPIへ必ず収束させるため、「学習ごっこ」にもなりません。

6.3 守りのKPI(管理)は「証憑」「稼働」「賃金」を月次で締める
守りは月次で締めてください。ズレは必ず出ます。ズレが小さいうちに修正できる体制が、返還リスクを抑えます。特に、取得財産の専用性(目的外使用防止)は、運用記録で守る領域です。設備の稼働時間を把握し、計画と実績を比較する癖を、最初から付けてください。

(例) 月次の守りKPI(管理部門のチェックリスト)
・証憑：発注書、検収、支払、納品、使用開始の整合が取れているか
・稼働：新事業設備の稼働時間(計画/実績/差分理由)が説明できるか
・原価：外注費の内訳が説明できるか(何に払ったかが明確か)
・資金繰り：翌3か月のキャッシュアウト予定が見えるか
・賃金：賃金台帳・就業管理・職務設計と整合しているか

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7. (追補) 現場で起きやすいトラブルQ&A：二階建てを壊す「3つの事故」を先に潰す「トラブルとQ&A」を、実務で多いものに絞って追補します。ここを最初に潰せる会社ほど、補助事業の実行が安定します。

Q1：兼務者が多すぎて新事業が進みません。何から手を付けるべきですか？
結論：PMの稼働を先に確保し、次に会議体をやめて「決める場」を作ってください。

・まずPMを準専任(50%〜70%)にする(ここが動かない限り、他は整いません)
・週次の会議は30分でよいので、決める議題を固定する(課題の棚卸、意思決定、次の検証)
・兼務者の稼働を増やせない場合は、役割を減らす(やらないことを決める)

「人が足りない」より先に「意思決定が足りない」ことが原因で止まっているケースが多いです。

Q2：既存部門が抵抗し、エースを出してくれません。社長直轄にすべきですか？
結論：原則は社長直轄が有効ですが、同時に既存部門のメリットを設計してください。

・社長直轄の効果：優先順位と人の配分が決まる
・ただし副作用：既存部門が他人事化する

対策として、既存部門側のKPIにも「新事業への協力」を最小限で組み込みます。
例として、既存部門長の評価項目に「新事業への引き継ぎ完了(仕様、品質、教育)」を入れる。これで協力する理由が生まれます。

Q3：設備が「専ら補助事業」にならず、既存にも使ってしまいそうです。どう運用設計すべきですか？
結論：ルールだけでなく「記録」と「承認」をセットにしてください。

・稼働ルール：用途、対象製品、稼働時間帯を決める
・稼働記録：日次で記録し、週次でPMが確認する
・承認フロー：例外利用(どうしても既存で使う等)も、禁止とします。

現場判断に任せると必ず曖昧になります。曖昧さが一番危険です。この既存への転用や一部利用は、監査が入った時も本当に危険ですので使用を認めないようにしましょう。

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8. まとめ：賃上げの誓約を果たせるのは、正しく「二階建て」が機能したときだけです
新事業進出補助金は、資金支援ではなく、「投資によって利益構造を変え、付加価値を生み、その成果を賃上げで還元する」ことを求める制度です。その要請を現実にするのは、計画書ではなく、実行する組織です。

・PMに権限と稼働を持たせる(片手間にしない)
・既存事業と新事業を二階建てにし、摩擦をルールで制御する
・取得財産の「専ら補助事業」要件を、設備運用ルールと稼働記録で守る
・攻め(学習KPI)と守り(月次統制)の評価軸を分け、挑戦が報われる制度にする

本日のnoteでは「賃上げは覚悟であり投資である」ということを解説しました。
そして前回のブログでは、賃金・最賃を「数式で管理する」運用を提示しています。

それらを実行に移すための器が、本記事で提示した動く組織図とリソース配分です。
ここが固まれば、賃上げ要件は恐怖ではなく、経営を強くする制約条件に変わります。

新事業進出補助金院関して、お悩みをお持ちの経営者の方は、ぜひご相談ください。
初回のご相談では補助金の可否を判断する前に、まず「あなたの会社が、本当に新事業進出すべきか」という本質的な問いから始めます。その上で進むべき道が見えたなら、全力でお支えします。
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※対象：原則として設立3年以上(最低2年以上)・従業員10名以上(5名程度から応相談)の法人様とさせて頂いております。