０．はじめに
昨日の2日目では、ローカルベンチマーク(ロカベン)を使い、自社の「現在地」を数字という証拠で直視しました。不都合な真実を直視するのは痛みを伴う作業ですが、それは「沈みゆく船」から脱出するための不可欠なプロセスです。
3日目の本日は、その現在地から、どこへ向かうべきかという「目的地」を定めます。使うツールは、内閣府・経済産業省が提唱する「経営デザインシート」です。
本日公開したnote記事(概念編)では、その思想的背景として「何を売るか」の前に「何者であるか(存在意義)」を再定義する重要性を説きました。このブログではさらに一歩踏込み、「5ステージ診断」と接続しながら、具体的にどの欄に、何を書くべきかを徹底解説します。
１．経営デザインシートは「未来のOS」の設計図
多くの経営計画書が、「昨対比105%」といった、現在の延長線上の数字を中心に並べるのに対し、経営デザインシートは「バックキャスティング(未来からの逆算)」を中心にするツールです。
このシートを実務で使いこなす際、絶対に忘れてはならないのが、「5ステージ診断」の視点です。シートの構成要素を、以下のように5ステージのフィルターを通して、いわば「OSのプラグイン」を組み込むように埋めていきます。
ここで、5ステージ診断と、特に「アクセス」の6要素は、以下になります。
【5ステージ】
・ステージ1：時流(40%) ― 追い風の市場にいるか？
・ステージ2：アクセス(30%) ― 市場で戦い続けられる「総合的な体力」があるか？
・ステージ3：商品性(15%) ― 顧客に選ばれる商品・サービスか？
・ステージ4：経営技術(10%) ― 仕組み、IT、資金調達の型があるか？
・ステージ5：実行(5%) ― 最後はやり抜く力。
【アクセスの6要素】
・資金：投資や不測の事態に耐えうる資金調達力と財務の信用。
・技術：その分野で戦うための独自のノウハウや知的資産の保持・更新。
・人材：必要なスキルを持った人材を確保し、組織として機能させる力。
・販路：ターゲットとする顧客へ直接リーチし、選ばれ続けるルート。
・供給(生産)：製品・サービスを安定的に製造・提供し続けられる体制。
・信用：取引先、金融機関、地域社会、そして、公的な「経営革新計画」の承認や表彰などによる社会的裏付け。
① 「これまで(過去・現在)」の欄：ロカベンの結果を「証拠」として記入する
【解説と具体例】
ここでは、2日目に算出した数値を正直に書き込みます。例えば、「売上高営業利益率が3%以下で業界よりも推移している」という事実は、下請け企業の場合には、5ステージで言う、ステージ2(アクセス)での販路・信用が構造的に買い叩かれる下請けポジションにあることから来ている可能性が高い、ということを示唆しています。
また、「人手不足による採用難」は、ステージ2の人材アクセスが、枯渇している証拠であるとも言えます。これらを「外部環境のせい」にせずに、自社のOSのバグとして記載することが、次のデザインへの出発点となります。
② 「これから(未来)」の欄：70%の領域(時流・アクセス)を再定義した姿を描く
【解説と具体例】
ここには5年後、10年後の理想像を書き込みます。ただし、単なる願望ではなく、ステージ1(時流)の40%とステージ2(アクセス)の30%を掛け合わせた「勝てる土俵」を定義します。
例えば、「人口減少という潮流(時流)を捉え、属人的な技術に頼る製造業から、自動化ノウハウを売る技術サービス業へ転換し、直接取引の販路(アクセス)を構築する」、と
いった具合です。何を売るか(商品性)の前に、どの土俵で戦うかを決めるのがこの欄の役割です。
２．【実務】「これから」の土俵を定義する3ステップ
シートの右側(未来)を埋める際には、以下の順序で思考を組み立ててください。
このステップを踏むことで、「何から考えればいいか分からない」という停滞や、いきなり商品のアイデア出しに暴走する事故を防げます。
①ステップ1：中長期の「潮流」に自社を置く(ステージ1：時流)
【解説と具体例】
2030年、あなたの業界はどんな逆風、あるいは、追い風にさらされていますか？
脱炭素、AIの普及、円安の定着。これらは個社では抗えない「潮流(トレンド)」です。 例えば、ガソリン車部品の加工会社であれば、EVシフトは、避けて通れない潮流です。ここで、「これまでの土俵」に固執すれば、座礁は免れません。経営デザインシートには、その潮流を前提とした上で、自社の精密加工の技術が、「ロボット産業」や「医療機器」といった、別の伸びゆく潮流のどこに適合できるかを書き込みます。
②ステップ2：「戦い続けられる体力(アクセス)」を再構築する(ステージ2：アクセス) 【解説と具体例】
未来の土俵で価値を生むために、今の自社に足りない、「アクセス6項目(資金、技術、人材、販路、供給、信用)」を特定します。 具体的には、「特定の一社に依存する販路アクセス」から「WEBや直販を通じた多角的な販路アクセス」へ、あるいは「汎用技術」から、「特許や独自の製造ノウハウによる技術アクセス」への移行を目指します。このアクセスの「質の転換」こそが、経営デザインにおける最も重要な戦略となります。
③ステップ3：「差別化という名の同質化」を回避する(ステージ3：商品性)
【解説と具体例】
時流とアクセスが定義できて初めて、具体的な「商品・サービス」を考えます。 土俵(上流70%)が正しく設計されていれば、そこで生まれる商品は、競合が容易に真似できない独自の強みを帯びます。例えば、「単なる部品の納品」ではなく、「顧客の設計段階から入り込むコンサルティング型の試作開発」という商品性は、強固な技術アクセスと信用アクセスがあって初めて成立する、模倣困難な武器になります。
３．「移行戦略」という名の実行ロードマップ
シートの中央に位置する「移行戦略」の欄。ここが最も重要です。現在のロカベン数値という「不都合な真実」から、輝かしい未来のデザインへ、どうやって橋を架けるかを記述します。
ここで、1日目で触れた「3つの武器」が、一本の線に繋がります。
①「現在」を可視化する：ローカルベンチマーク(2日目完了)
現状の痛みの原因(アクセスの欠陥)を特定し、改善のスタート地点を明確にします。
②「未来」を構想する：経営デザインシート(本日：3日目)
5年後の「あるべき姿」を、時流とアクセスの観点から描き出します。
③「移行」を具体化する：経営革新計画(明日：4日目)
移行戦略に書いた「〇〇の分野で、新規性あり、模倣困難な優位性を持つ事業・製品開発を行う」「2026年にこの技術アクセスを確保するために、〇〇の設備投資を行う」「2027年までに販路を〇〇へ広げる」といったような計画を、公的な行政の承認(経営革新計画)を得ることで、資金調達や信用へと変換し、実行速度を劇的に上げます。もちろん、新規性や実現可能性の審査があったり、新規性の要件がありますので、必ずしも申請自体は満たせない場合もありますが、申請・承認以上に計画作りに取り組むことに大きな意義がありますので、ぜひ取り組んでみてください。
４．今日やる3アクション
「経営デザインシート」という言葉の重さに圧倒される必要はありません。まずは以下の3つだけ、手元のメモ帳に書き出してみてください。
①「潮流」を1つ特定する
【解説と具体例】
2030年、絶対に逆らえない、業界の変化を1つだけ選んでください。例えば「生産年齢人口の激減」を選んだなら、それは、「人手に頼らない経営への強制的な移行」を意味します。これを前提に未来を考え始めます。
②「アクセス」の欠落を認める
【解説と具体例】
未来の自社に絶対必要なのに、今決定的に足りない「アクセス」は何ですか？「直接の顧客接点(販路)」ですか？それとも「デジタル対応できる人材」ですか？それを認めることが、投資の優先順位を決めます。
③「非連続」の挑戦を1つ妄想する
【解説と具体例】
今の事業の延長線上にはない、全く別の収益の柱を妄想してください。「うちは鉄工所だから鉄を削るだけ」という枠を外し、「鉄の加工技術を活かした、キャンプ用品のD2Cブランドを立ち上げる」といった、現在の延長線(連続性)を否定する飛躍をシートの右側に置いてみるのです。
５．結び：地図があれば、迷いは「仮説」に変わる
経営デザインシートは、一度書いて完成ではありません。むしろ、変化の激しい現代においては「書き直し続けること」にこそ価値があります。
明日(4日目)は、このシートで描いた「未来への橋渡し」を、国や都道府県から承認される「公式な実行計画」へと昇華させる「経営革新計画」について解説します。
未来の土俵(上流70%)が決まれば、そこへの投資は「いちかばちかの博打」ではなく、論理的な裏付けを持った「確実な戦略」に変わります。
経営デザインシートの右側(未来)がどうしても書けない時は、今の仕事で受けている「嫌なこと」を裏返してみてください。
「無理な納期を押し付けられるのが嫌だ」→「自社で納期をコントロールできる、直販アクセスを持つ」 「価格競争で利益が出ないのが嫌だ」→「価格決定権を持てる、独自技術のライセンス化を目指す」 。この「負の解消」の裏返しこそが、あなただけの真の経営デザイン(未来の土俵)の第一歩になります。
多くのシートを見てきましたが、成功する経営者の共通点は、「未来を予測する」ことではなく、「未来を自ら定義する」ことにあります。デザインシートは、その「定義」を周囲に、そして、自分自身に宣言するためのツールです。明日の経営革新計画で、その宣言に「命」を吹き込みましょう。
「経営デザインシートの書き方がよくわからない」
「書いてみたが、これからどのように解決に取り組むのかが見えない」
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